解決志向アプローチとは、問題が起きた原因を追究することよりも、問題を解決するために何ができるかを考える方法です。過去にうまくいった経験や本人の強みを生かし、目標の達成に向けて具体的な行動を考えていきます。
心理療法の分野で発展し、現在は職場の面談や目標設定など、ビジネスの場面にも応用されています。
この記事では、解決志向アプローチの3つの原則、5つの技法、職場での実践例と注意点を紹介します。
目次
解決志向アプローチとは？
解決志向アプローチ（ソリューション・フォーカスト・アプローチ、SFA）とは、問題が起きた原因を追究することよりも、「これからどうなりたいか」「そのために何ができるか」に目を向けて、解決に向けた行動を探す方法です。
1980年代にアメリカで、スティーブ・ド・シェイザーやインスー・キム・バーグらが発展させた心理療法を基にしています。現在は、キャリアカウンセリングやコーチング、職場のマネジメント、学校教育などにも応用されています。
この手法では、自分の状況や希望を最もよく知っているのは本人だと考え、支援者は質問を通じて、本人が解決策を見つけられるようにサポートを行います。
原則1：うまくいっているなら変えない
1つ目の原則は、現在の方法でうまくいっているなら、無理に変える必要はないという考え方です。
職場では、業務の効率化や生産性の向上を目指して、新しいルールやシステムを導入する機会が多いですが、新しい方法を取り入れることが、必ずしも業務の改善につながるとは限りません。
現在の方法で十分な成果が出ている場合、変更によってかえって業務が複雑になったり、従業員の負担が増えたりする可能性も考えられます。
そのため、改善策を検討する際には、まず現在の方法がどの程度うまく機能しているのかを確認することが大切です。業務の成果だけでなく、従業員の負担や仕事の進め方にも目を向け、変更する必要があるかを判断します。
解決志向アプローチでは、すでにうまくいっていることを維持することも、問題を解決するための重要な判断と考えます。新しい方法を導入すること自体を目的にせず、現在の取り組みで成果が出ている部分は、そのまま生かしていくことが基本としています。
原則2：うまくいったことを繰り返す
2つ目の原則は、一度でもうまくいった方法があれば、もう一度試してみるという考え方です。
仕事で成果が出たときには、その結果だけでなく、どのような行動や工夫が成果につながったのかを振り返ります。うまくいった理由を具体的に整理することで、同じような課題に直面した際にも、その経験を生かすことができます。
たとえば、顧客との商談が成功した場合、事前にどのような情報を集め、どのような質問をしたのかを振り返ります。効果があった説明の順序や提案方法が分かれば、次の商談にも取り入れることができます。
また、こうした成功体験をチーム内で共有することも有効です。個人の経験をほかの従業員にも伝えることで、チーム全体の業務改善や成果の向上につなげることができます。
原則3：うまくいかない場合は別の方法を試す
3つ目の原則は、同じ方法を繰り返しても成果が出ない場合、別の方法を試すという考え方です。
問題を解決しようとして取り組んだ対策が、期待した成果につながらない場合には、従来の方法を続けるのではなく、これまでとは異なる方法を検討します。
たとえば、複数の部署が関わるプロジェクトで、意思決定の遅れが問題になっていて、進捗報告や会議の回数を増やしても改善されない場合は、承認の手順を見直したり、現場で判断できる範囲を広げたりする方法が考えられます。
この原則で重要なのは、一度決めた方法にこだわらないことです。従来の対策で成果が出ていなければ、別の方法を試し、その結果を確認しながら解決を目指します。
参考：龍谷大学／相談意欲の低い来談者への解決志向アプローチ
参考：日本能率協会／ポストコロナの時代に強みを発揮する「解決志向」を学ぶ
解決志向アプローチの5つの質問・対話技法
解決志向アプローチでは、相手が望む状態や、問題の解決につながる行動を見つけるために、さまざまな質問技法を使います。代表的なものが、ミラクル・クエスチョン、スケーリング・クエスチョン、例外探し、コーピング・クエスチョン、コンプリメントの5つです。
それぞれ目的が異なり、目標を明確にしたいとき、現状を整理したいとき、過去の経験から解決のヒントを探したいときなど、状況に応じて使い分けます。
質問する際に大切なのは、相手の回答を聞いて、その回答が抽象的であれば、具体的な場面や行動を尋ね、本人が何を考え、どのような工夫をしてきたのかを確認することです。
また、決められた質問を順番に投げかける必要はありません。相手が抱えている問題や話の内容を踏まえ、質問を選ぶことが重要です。
ミラクル・クエスチョン：望ましい未来を具体的にする
ミラクル・クエスチョンは、現在抱えている問題が解決したと仮定し、そのときに何が変わっているのかを具体的に考える質問技法です。
「もし今夜、眠っている間に奇跡が起きて、今の問題が解決していたら、明日の朝は何が違っているでしょうか？」という質問が代表的です。
あえて「奇跡」という言葉を使うのは、現時点で解決できるかどうかをいったん脇に置き、本人が本当に望んでいる状態を考えてもらうためです。
職場では、より自然な表現に変えて応用することができます。
たとえば、部署間の調整に時間がかかり、プロジェクトが予定どおりに進まない場合には、次のように質問します。
「もし部署間の調整がうまくいくようになったら、今の仕事の進め方はどう変わりますか？」
相手が「会議で結論を出せるようになると思います」と答えたら、さらに詳しく確認します。
「どのようなことを、その場で決められるようになっていると思いますか？」
ここで「仕様変更の可否をその場で決められるようになっている」という回答があれば、次の質問につなげます。
「そのような会議にするために、まず何から取り組めそうですか？」
この質問を通じて、本人から「事前に議題を共有する」「判断できる責任者に会議へ参加してもらう」といった具体策が出てくるかもしれません。
大切なのは、質問する側が解決策を先に提示するのではなく、相手自身が望む状態を明らかにすることです。その状態を具体的に描いたうえで、実現に向けて何ができるかを一緒に考えます。
スケーリング・クエスチョン：現状を数値で整理する
スケーリング・クエスチョンは、目標に向けた進み具合や本人の自信などを、0～10の数字で表してもらう質問技法です。
状況などについて本人に点数をつけてもらい、その理由を詳しく聞きます。すでにできていることを確認し、次に何が変われば目標に近づくのかを具体的に考えることができます。
職場では、プロジェクトの進行や目標達成に向けた面談などで活用できます。
まず、本人が目指している状態を確認します。
「関係部署との調整が順調に進んでいると感じるのは、どのような状態ですか？」
相手が「営業、開発、法務の合意がそろい、サービスの仕様を確定できている状態です」と答えたら、次の質問に進みます。
「その状態を10点、まったく見通しが立っていない状態を0点とすると、今は何点くらいですか？」
「4点です」という回答があれば、まず現在の4点について詳しく尋ねます。
「4点まで進んでいるのは、どのようなことができているからですか？」
相手が「営業と開発の間では論点を整理できました。ただ、法務との調整が残っています」と答えた場合、すでに進んでいる部分が明らかになります。
次に、1点上がった状態を考えてもらいます。
「では、今の4点が5点になったとき、何が変わっていると思いますか？」
「法務への確認事項が整理できて、打ち合わせの日程も決まっている状態です」と答えたなら、そこに向けて必要な行動を話し合います。
「その状態に近づくために、今できそうなことはありますか？ 上司や周囲の協力が必要なことも教えてください」
このように、スケーリング・クエスチョンでは、最初から10点を目指すのではなく、現在の点数から少し進んだ状態を考えてもらいます。
特に重要なのは、「どうすれば点数を上げられるか」とすぐに尋ねるのではなく、「点数が上がったとき、何が変わっているか」を先に確認することです。
先に目指す状態を明確にすることで、本人が必要な行動を考えるための手がかりになります。また、次の面談で同じ質問をすれば、本人が感じている変化や、前回から進んだ部分を振り返ることもできます。
エクセプション・クエスチョン：例外探し
エクセプション・クエスチョン（例外探し）は、問題が起きなかった場面や、普段より問題が少なかった場面を振り返り、解決のヒントを探す質問技法です。
同じ問題が繰り返し起きていても、すべての場面で同じ結果になるとは限りません。そこで、うまくいったときと問題が起きたときの違いを確認し、改善に役立つ行動や工夫を探します。
この技法が役立つのは、実際の経験をもとに改善策を考えられる点です。新しい方法を一から考えるのではなく、すでにうまくいった経験のなかから、ほかの仕事にも取り入れられる方法を探します。
職場での使い方を考えてみましょう。
ある企業では、営業部門から制作部門への引き継ぎ後に、顧客の要望との食い違いが発覚し、修正作業が繰り返されていました。
まずは担当者から話を聞き、どのような問題が起きているのかを確認します。そのうえで、次のように質問します。
「最近の案件で、修正が少なく、予定どおりに進んだものはありませんでしたか？」
相手が「先月のA社の案件は、ほとんど修正がありませんでした」と答えたら、その案件について詳しく尋ねます。
「A社の案件では、ほかの案件と比べて、仕事の進め方に違いはありましたか？」
「A社の場合は、契約前の打ち合わせに制作担当者も参加していました」という回答が得られたら、さらに確認します。
「制作担当者が参加したことで、どのようなことを確認できましたか？」
相手が「顧客の要望や修正できる範囲を、制作担当者が直接確認できました」と答えた場合、打ち合わせへの参加が修正の少なさに関係していた可能性が考えられます。
ここでは、一つの回答だけで理由を決めつけず、ほかにも普段と違った点がなかったかを確認します。
そのうえで、「今後の案件でも、今回うまくいった進め方を取り入れるとしたら、どのような方法が考えられますか？」と尋ねます。
相手から「顧客の要望が複雑な案件では、契約前に制作担当者も打ち合わせに参加する」という提案が出れば、具体的な改善策として検討できます。
このように、例外探しでは、問題が起きなかった場面を見つけ、そのときの行動や周囲の状況を詳しく確認します。質問する側が解決策を決めるのではなく、本人が経験したことをもとに、今後の対応を一緒に考えることが重要です。
また、目立った成功事例が見つからない場合は、「普段より修正が少なかった案件はありませんでしたか？」と質問する方法もあります。
問題が完全に解決した経験でなくても、少し改善した場面を振り返ることで、今後の仕事に生かせる工夫を探すことができます。
コーピング・クエスチョン：これまでの対処や工夫を確認する
コーピング・クエスチョンは、困難な状況にある人に対して、これまでどのような工夫をし、何を支えにして対処してきたのかを尋ねる質問技法です。
例外探しが「問題の起きなかった場面」に注目するのに対し、コーピング・クエスチョンは、問題が続いている状況でも使うことができます。
仕事で大きな負担を抱えているときは、うまくいかなかったことばかりが気になり、自分が取り組んできたことを振り返る余裕がなくなる場合もあります。
そこで、これまでの行動や周囲から受けた支援を確認し、現在の状況を改善するために活用できるものを一緒に探していきます。
職場では、業務の負担が増えている従業員との1on1などで活用することができます。
新しい業務システムの導入後、社内からの問い合わせが急増し、担当者が通常業務にも支障をきたしている場面を考えてみましょう。
まず、担当者がどのような負担を抱えているのかを聞きます。
「システムの切り替えから問い合わせが増えていますが、特にどのような対応が負担になっていますか？」
「同じような質問が各部署から何度も来るので、その都度説明するのが大変です」という回答があったとします。
ここで、すぐに改善策を提案するのではなく、これまでの対応を尋ねます。
「そうした状況のなかで、少しでも対応の助けになった工夫や、周囲からの協力はありましたか？」
相手が「問い合わせ内容を一覧にして、ほかの担当者にも共有するようにしました」と答えたら、次のように確認します。
「共有を始めてから、仕事の進め方に何か変化はありましたか？」
「自分以外の担当者も回答できるようになり、少し負担が減りました」という回答が得られれば、すでに役立っている取り組みが明らかになります。
さらに、「今の方法を続けるために、会社や上司に支援してほしいことはありますか？」と尋ねます。
この質問によって、問い合わせ内容をまとめる時間の確保や、部署全体で情報を管理する仕組みなど、本人が必要としている支援を確認することができます。
コーピング・クエスチョンが有効なのは、問題が解決していない段階でも、本人がすでに行っている工夫や利用できる支援を見つけられる点です。
また、「これまでどう対処してきたのか」を聞くことで、本人の能力だけでなく、周囲の協力や職場の仕組みがどのように役立っているのかも把握することができます。
コンプリメント：相手の取り組みや強みを具体的に認める
コンプリメントは、相手の行動や工夫、持っている能力などを具体的に認める対話技法です。
そもそも解決志向アプローチでは、相手がすでに持っている強みを、今後の問題解決に活用することを重視します。しかし、本人にとっては当たり前の行動でも、実際には仕事を円滑に進めるうえで役立っている場合があります。
そこで、相手の行動を具体的に取り上げ、何が成果につながったのかを一緒に振り返ります。
コンプリメントには、相手の行動を直接認める方法と、質問を通じて本人に自分の強みを振り返ってもらう方法があります。
顧客からの追加要求をめぐり、営業部門と開発部門の意見が対立していたものの、担当者が双方の意見を整理し、合意に導いたとします。
このような場面では、単に「よく頑張りましたね」と伝えるよりも、実際の行動に注目します。
「先日の会議では、営業と開発の双方の要望を整理して、何を優先して決めるべきかを明確にしていましたね。あの進め方が、合意につながったと思います」
このように、どのような行動が役立ったのかを具体的に伝えます。
さらに、本人がそのときに何を考えていたのかを尋ねます。
「あの場面では、どのようなことを意識して話を進めていたのですか？」
相手が「双方の意見をすぐにまとめようとせず、まず共通している部分を確認するようにしました」と答えたとします。
その場合は、「その方法を選んだのは、どのような理由からですか？」と尋ね、本人の判断や工夫を詳しく確認します。
こうした対話を通じて、本人は自分が無意識に行っていた工夫を振り返り、ほかの仕事にも生かせる方法として整理することができます。
また、最初から上司が行動を評価するのではなく、質問によって本人の気づきを促す方法もあります。
「今回の調整がうまく進んだのは、ご自身のどのような対応が役立ったと思いますか？」
この質問では、本人が自分の経験を振り返り、成果につながった行動を自分の言葉で説明することを重視します。
コンプリメントを活用する際は、相手が実際に行ったことや、その結果に基づいて言葉をかけることが大切です。
「何をしたから、どのような成果につながったのか」を具体的に伝えたり、本人に尋ねたりすることで、自分の強みを今後の仕事に生かす方法を考えられます。
参考：日本教育心理学会『教育心理学研究』／ソリューション・フォーカスト・ブリーフセラピーの質問の用い方のポイント
参考：Solution Focused Brief Therapy Association／SFBT Treatment Manual（2025年版）
職場で使える解決志向アプローチの実践例
解決志向アプローチは、1on1や部下面談、会議、目標管理など、日常のさまざまな業務に取り入れられます。
職場では、問題が発生すると、原因を調べたり、担当者に改善を求めたりする対応が中心になりがちです。解決志向アプローチでは、こうした対応に加えて、過去に成果が出た方法や、本人が持っている能力、これまでの工夫などに注目します。
具体的には、部下との面談で成功した経験を振り返ったり、会議で過去の取り組みを参考にしたりする方法が考えられます。目標が達成できていない場合も、現在できていることを確認し、次に何をするかを本人と一緒に考えます。
ここでは、4つの職場での想定事例を通じて、どのような場面で解決志向アプローチを取り入れ、どう質問を進めればよいのかを紹介します。
1on1や部下面談で目標や強みを引き出す
部下が新しい仕事に挑戦する際、自分の能力に自信を持てず、なかなか行動に踏み出せない場合があります。こうした場面では、過去の成功体験を振り返る「例外探し」と、本人の強みを具体的に認める「コンプリメント」を組み合わせる方法が考えられます。
ある企業で、他部署との共同プロジェクトを任された若手社員が、関係者との調整に自信を持てず、仕事を進められずにいたケースでは、上司は1on1で本人の不安を聞いたうえで、次のように質問しました。
「これまでに、ほかの部署と協力して仕事を進められた経験はありませんか？」
部下が「以前、営業部門と協力して顧客向けの資料を作成したことがあります」と答えたため、上司はそのときの行動を詳しく尋ねました。
「その仕事では、営業部門とどのように調整していたのですか？」
すると、部下は「事前に双方の要望を整理して、意見が違う部分は早めに確認していました」と説明しました。
上司はその行動に注目し、次のように伝えました。
「今回のプロジェクトでも、要望を整理して、早めに認識を合わせるという方法が役立ちそうですね」
この対話を通じて、部下は過去に実践した調整方法を今回の仕事にも応用できると気づきました。まずは関係部署の要望を整理し、担当者との打ち合わせを設定することから始めました。
その結果、関係部署との調整が進み、プロジェクトの役割分担を決めることができました。
この事例で重要なのは、上司が解決策を一方的に教えたのではなく、本人が過去に実践した方法を思い出し、現在の仕事に生かせるよう支援したことです。
会議で過去の成功事例を改善策に活かす
会議で業務上の問題を検討する際にも、解決志向アプローチを活用することができます。特に、同じ問題が繰り返されている場合は、「例外探し」によって、以前うまくいった方法を確認することが有効です。
ある企業では、新商品の発売準備で営業部門と商品開発部門の認識が食い違い、発売直前になって仕様変更や資料の修正が発生していました。
改善会議でも、情報共有の不足や担当部署の責任が繰り返し議論され、具体策が決まらない状況が続いていました。
そこで、会議の進行役は、次の質問を取り入れました。
「過去の商品開発で、発売まで大きな手戻りがなかった案件はありませんでしたか？」
参加者から、ある商品の発売準備は予定どおりに進んだという意見が出ました。そこで、進行役はさらに尋ねました。
「その商品では、今回と比べて仕事の進め方にどのような違いがありましたか？」
話し合いの結果、その案件では開発の初期段階から営業担当者が参加し、顧客の要望や販売条件を確認していたことが分かりました。
そこで、次の商品開発から、企画段階で営業と開発の合同確認を行い、販売上の条件や仕様変更の判断期限を共有することにしました。
その後の案件では、発売直前の仕様変更が減り、部門間の調整も円滑に進むようになりました。
この事例では、問題の責任を追及するだけでなく、過去にうまくいった案件と現在の案件を比較し、成果につながった行動を再び取り入れたことが改善のきっかけになっています。
会議でこの方法を使う場合は、過去の成功例を挙げるだけで終わらせず、「何が違っていたのか」「その方法を今回の仕事にどう取り入れるか」まで話し合うことが大切です。
目標管理で次に取り組む行動を具体化する
目標管理の面談では、達成率の確認だけでなく、目標に向けて次に何をするかを本人と一緒に考えることが重要です。
ここでは、現在の状況を数字で整理する「スケーリング・クエスチョン」を活用することができます。
ある企業では、既存顧客への新サービスの提案が進まず、営業担当者が目標を達成できていませんでした。
上司は面談で状況を確認した後、次のように質問しました。
「目標を達成できる見通しが十分に立っている状態を10点、まったく見通しが立っていない状態を0点とすると、今は何点くらいですか？」
担当者は「4点です」と答えました。
上司は、点数が低い理由をすぐに尋ねるのではなく、現在できていることを確認しました。
「4点と考えたのは、どのようなところまで進んでいるからですか？」
すると、担当者は「提案先の候補は整理できていますが、まだ顧客との打ち合わせが十分に設定できていません」と説明しました。
そこで上司は、次のように質問しました。
「では、今の4点が5点になるとしたら、どのような状態になっていると思いますか？」
担当者は「優先度の高い顧客3社との打ち合わせが決まり、具体的な提案に進める状態です」と答えました。
この回答をもとに、まずは3社への連絡を優先し、必要な提案資料を準備することにしました。
次の面談では、3社すべてと打ち合わせの日程を決められたことが確認し、具体的な提案に向けて仕事が進み始めました。
この事例では、スケーリング・クエスチョンによって、「目標を達成できていない」という状況から、「次に何ができれば目標に近づくのか」という具体的な行動に話を進めたことがポイントです。
仕事のストレスを抱える従業員との面談に活かす
仕事の負担が大きい従業員との面談では、これまでの対処方法や周囲の支援を確認する「コーピング・クエスチョン」を活用することができます。
この技法は、問題が解決していない状況でも、本人がどのような工夫をし、何を支えに仕事を続けてきたのかを確認する方法です。
ある企業の人事部門では、年末調整や給与計算などの業務が集中し、特定の従業員に負担が偏っていました。
担当者から「毎日仕事に追われていて、余裕がありません」という相談を受けた上司は、まず業務の状況や本人が感じている負担を確認しました。
そのうえで、次のように質問しました。
「業務が集中しているなかで、これまでどのような工夫をして対応してきましたか？」
担当者は「問い合わせ内容を整理して、よく聞かれる質問には共通の回答を使うようにしています」と説明しました。
そこで、上司はさらに尋ねました。
「その方法を取り入れてから、仕事の進め方に変化はありましたか？」
担当者は「同じ説明を何度もする時間が減りました。ただ、自分以外に問い合わせ対応ができる人が少ないことが負担になっています」と答えました。
この回答から、本人がすでに工夫していることと、個人では解決できない課題の両方が明らかになりました。
そこで、上司は次のように確認しました。
「問い合わせ対応をほかのメンバーと分担するとしたら、どのような準備や支援が必要ですか？」
担当者の意見をもとに、問い合わせ内容と回答をチーム全体で共有し、複数の従業員が対応できる体制を整えました。
その結果、問い合わせ対応が特定の従業員に集中する状況が改善し、担当者は本来の業務に充てる時間を確保できるようになりました。
この事例では、本人がすでに行っていた工夫を確認したことで、組織として改善すべき課題も明確になったことが重要です。
解決志向アプローチを職場のストレス対策に取り入れる際は、従業員の努力だけに解決を求めず、業務量や人員配置など、会社として必要な対応も進めます。また、心身の不調が続いている場合には、産業医などの専門家への相談につなぐことも必要です。
参考：労働政策研究・研修機構『日本労働研究雑誌』／人を責めないコミュニケーションがもたらす効果（2026年）
参考：産業医科大学『産業医科大学雑誌』／ストレス状態の労働者の援助に対する解決志向アプローチの活用（2005年）
解決志向アプローチを使う際の注意点
解決志向アプローチは、本人の強みや過去の経験を生かし、解決に向けた行動を考えるうえで有効な方法ですが、職場で活用する際には、問題の内容や相手の状況を踏まえた対応が必要になります。
特に管理職や人事担当者は、解決策を考えるための対話と、企業として行うべき対応を区別することが重要です
また、質問技法を使う際は、本人の話を十分に聞き、どのような解決を望んでいるのかを確認します。決まった質問を順番に使うことよりも、相手の発言に合わせて対話を進めることが大切です。
ここでは、解決志向アプローチを職場で活用する際に押さえておきたい4つの注意点を説明します。
相手の希望や考えを尊重して対話を進める
解決志向アプローチでは、本人がどのような状態を望んでいるのかを重視します。質問する側が目標を決めたり、特定の解決策に誘導したりするのではなく、本人の考えを確認しながら対話を進めます。
上司がよいと考える解決策と、部下が望んでいる解決策が異なる場合も考えられるからです。
部下が業務の負担について相談してきた際に、上司が「仕事の進め方を工夫すれば解決できる」と考えていても、本人は担当業務の見直しや人員の補充を求めているかもしれません。
そのため、最初から解決策を提示するのではなく、現在の状況や本人の希望を十分に聞くことが大切です。
また、本人が提案に納得していない場合は、その理由を確認します。解決志向アプローチでは、本人の意向を尊重し、納得できる目標や方法を一緒に考えることが基本となります。
質問技法を形式的に使わず、相手の状況に合わせる
ミラクル・クエスチョンやスケーリング・クエスチョンなどは、相手が解決策を考えるための質問技法ですが、決められた順序ですべて使う必要はありません。
質問の内容やタイミングは、相手が抱えている問題や対話の進み具合に合わせて判断します。
日本教育心理学会の研究では、熟練したセラピストへの調査から、ミラクル・クエスチョンや例外探しの質問を行う前に、相談者の問題について十分に話を聞くことが重要だと示されています。
また例外探しでは、相談者から「問題を軽く考えている」と受け取られないように配慮する必要もあります。
職場の面談でも、部下が悩みを話している途中で、すぐに「以前うまくいった経験はありませんか」と質問するのは適切とは限りません。
まず本人の話を聞き、問題の内容や困っていることを確認します。そのうえで、過去の経験を振り返るのか、目指す状態について考えるのかを判断します。
質問技法は、相手から必要な情報を引き出すためのものではなく、本人が解決に向けて考えを整理するために活用することが大切です。
原因調査や法令対応が必要な問題には別途対応する
解決志向アプローチは、問題の原因を詳しく調べることよりも、解決に向けて何ができるかを考える手法です。そのため、原因調査や法令に基づく対応が必要な問題には適していない場合があります。
特に、ハラスメントの相談対応や事実調査では、解決志向アプローチを中心的な手法として使うべきではありません。
なぜなら、ハラスメントは、被害を受けた従業員の工夫や努力によって解決すべき問題ではなく、企業が責任を持って対応する必要があるからです。
厚生労働省のパワーハラスメント防止指針でも、相談を受けた企業には、事実関係の迅速かつ正確な確認、被害者への適切な配慮、行為者への対応、再発防止措置などが義務付けられています。
したがって、被害を申し出た従業員に「どうすれば解決できると思いますか」などと、本人に対応を委ねることは適切ではありません。まずは相談内容をていねいに聞き、企業として必要な調査や対応を進めることが重要です。
また、長時間労働や職場の安全に関する問題でも、労働時間や作業環境などの実態を確認し、必要な改善措置を講じることが優先されます。
解決志向アプローチを職場で活用する際は、こうした企業としての責任を伴う対応と、従業員が目標や解決策を考えるための対話を区別する必要があります。
専門的な支援が必要な場合は適切な相談先につなぐ
管理職や人事担当者は、従業員の悩みを聞き、仕事上の問題を整理したり、必要な支援を検討したりすることはできますが、心身の不調について診断や治療を行う立場ではありません。
特に、不眠や気分の落ち込み、強い不安などが続いている場合や、心身の不調によって仕事や日常生活に支障が出ている場合には、解決志向アプローチによる面談だけで対応せず、専門家への相談を勧めることが大切です。
厚生労働省は、職場のメンタルヘルス対策として、管理監督者による「ラインによるケア」、産業保健スタッフによるケア、外部の専門機関によるケアなどを組み合わせることを推奨しています。
具体的な相談先としては、産業医、保健師、精神科や心療内科などの医療機関が挙げられます。
産業医は、従業員の健康状態と仕事内容を踏まえ、就業上の配慮が必要かどうかを判断するための専門的な意見を提供します。保健師は健康相談などに対応し、必要に応じて産業医や医療機関への相談につなぎます。一方、医療機関では、医師が診察を行い、必要な治療を検討します。
社内に産業医や保健師がいない場合には、外部の相談窓口や地域産業保健センターなどを活用する方法もあります。
また、専門家と連携する際には、本人に情報共有の目的や共有先を説明し、原則として同意を得たうえで、必要な範囲の情報だけを取り扱います。病名や治療内容などの健康情報を、業務に関係のない従業員へ伝えることは避けます。
管理職や人事担当者に求められるのは、本人の話を聞き、職場で必要な対応を進めるとともに、専門的な支援が必要な場合には適切な相談先につなぐことです。専門家に相談した後も、業務量の調整や勤務上の配慮など、企業として必要な対応を続けることが重要です。
参考：日本教育心理学会『教育心理学研究』／ソリューション・フォーカスト・ブリーフセラピーの質問の用い方のポイント
参考：厚生労働省「こころの耳」／メンタルヘルス対策（心の健康確保対策）に関する施策の概要
まとめ
解決志向アプローチは、問題の原因を追究することよりも、解決に向けて何ができるかを考える手法です。本人の強みや過去にうまくいった経験を生かし、具体的な行動につなげることを重視します。
1on1や部下面談、会議、目標管理などに活用することができますが、ハラスメントや長時間労働など、企業による事実確認や対応が必要な問題には、別の対策が求められます。また、心身の不調が続く従業員には、専門家による支援も必要です。
ただし、この手法で解決できる問題には限りがあります。ハラスメントや長時間労働のように、企業が事実を確認して対応すべき問題には、別の対策が必要です。心身の不調が続いている従業員には、専門家の支援も欠かせません。
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