従業員エンゲージメントとは、従業員が所属する組織の目標や方向性を理解し、その実現に自ら貢献しようとする意欲のことで、個人と組織との関係に着目した概念です。
単に「会社が好き」「職場に満足している」という意味ではなく、従業員満足度や一時的なモチベーション、仕事そのものへの活力や熱意を示すワークエンゲージメントとも区別されます。従業員エンゲージメントは、人材の定着や生産性、顧客との関係など、企業活動のさまざまな側面との関連が指摘されています。
目次
従業員エンゲージメントとは
従業員エンゲージメントとは、従業員と所属する組織との関係を捉える概念です。厚生労働省は、従業員エンゲージメントを「企業などの所属組織への貢献意欲」とし、組織が目指す方向性への理解、個人と組織の方向性の重なり、組織への貢献意欲という観点で整理しています。
つまり、単に会社に好感を持っている状態ではなく、「会社が何を目指しているのかを理解し、自分もその実現に関わりたい」と考えている状態を指します。ただし、従業員エンゲージメントという言葉には、研究機関や調査会社などによって異なる定義もあります。
この記事では、厚生労働省の整理に沿って、個人と組織との関係に着目した概念として扱います。
従業員満足度（ES）との違い
従業員満足度（ES：Employee Satisfaction）とは、給与や福利厚生、職場環境、仕事内容、人間関係などに対する満足の度合いを示すものです。
一方、従業員エンゲージメントは、会社の方針や目標を理解し、その達成に自ら貢献したいと考える意欲を指します。
給与や福利厚生に満足していても、会社の方針に共感していなければ、組織への貢献意欲が高いとは限りません。反対に、会社の事業や理念に共感していても、給与や労働条件に不満を抱えている従業員もいます。
従業員満足度は「現在の待遇や職場環境に満足しているか」、従業員エンゲージメントは「会社の目標達成に向けて自ら貢献したいと考えているか」という点で異なります。
モチベーションとの違い
モチベーションとは、目標に向かって行動を起こし、その行動を続けるための動機や意欲を指します。
仕事におけるモチベーションには、給与や昇進、上司からの評価、仕事の達成感、自身の成長など、さまざまな要因が関係します。何を動機として仕事に取り組むかは、人によって異なります。
一方、従業員エンゲージメントは、所属する組織への貢献意欲に着目する概念です。
昇進や資格取得を目標に意欲的に働いていても、会社の方針や目標には関心を持っていない従業員もいます。反対に、会社の理念に共感し、組織に貢献したいと考えていても、担当業務に対する意欲が低下している場合も考えられます。
モチベーションは「何を動機として行動するか」、従業員エンゲージメントは「組織の目標達成にどの程度貢献したいと考えているか」という違いがあります。
ワークエンゲージメントとの違い
ワークエンゲージメントとは、仕事にやりがいや誇りを感じ、熱心に取り組み、仕事から活力を得ている状態を指します。
厚生労働省は、ワークエンゲージメントを「活力」「熱意」「没頭」の3つの要素で説明しています。仕事に対してエネルギーを持ち、やりがいを感じながら、集中して取り組んでいる状態です。
一方、従業員エンゲージメントは、仕事そのものではなく、従業員と所属する組織との関係に着目します。
担当業務に大きなやりがいを感じていても、会社の経営方針には共感していない従業員もいます。反対に、会社の理念や事業には共感していても、現在の仕事内容には十分なやりがいを感じていない場合も考えられます。
ワークエンゲージメントは「仕事そのものに対する活力や熱意」、従業員エンゲージメントは「所属する組織への貢献意欲」に着目する点が異なります。
参考：厚生労働省／ワークエンゲージメントとは参考：J-STAGE／従業員エンゲージメント向上に関する一考察
従業員エンゲージメントが高い組織で見られる傾向
従業員エンゲージメントが高い組織では、生産性や業績、人材の定着、顧客との関係など、複数の企業成果で良好な傾向が報告されています。
Gallupが2024年に公表したメタ分析では、347組織、約18万の事業・職場単位、335万人を超える従業員のデータをもとに、従業員エンゲージメントと生産性、収益性、離職、顧客ロイヤルティなど11の成果指標との関係を分析しています。その結果、エンゲージメントが高い職場ほど、生産性や収益性、顧客ロイヤルティなどが高く、離職や欠勤などは少ないという関連が確認されました。
生産性や業績が高い
従業員エンゲージメントが高い職場では、生産性や収益性も高い傾向が確認されています。
Gallupが2024年に公表したメタ分析では、エンゲージメントが上位25％の職場と下位25％の職場を比較した結果、売上で測った生産性に18％、収益性に23％の差が報告されています。
従業員が会社の目標や自分の役割を理解していれば、目標達成に向けて業務改善を提案したり、ほかの部署と協力したりする行動も期待できます。こうした取り組みは、業務の効率化や成果の向上にも関係すると考えられます。
人材が定着し、離職率が低い
従業員エンゲージメントは、人材の定着とも関係しています。Gallupの2024年のメタ分析では、エンゲージメントが高い職場ほど離職率が低いという関連が確認されました。
従業員が会社の方針や目標に共感し、自分の仕事が組織に貢献していると実感できれば、その会社で働き続ける理由の一つになります。また、会社の将来像と自身のキャリアを結び付けて考えることもできます。
ただし、離職には給与や労働条件、人間関係、キャリア形成など、さまざまな要因が関係します。そのため、エンゲージメントが高いだけで、離職を防げるわけではありません。
人事担当者は、エンゲージメント調査の結果に加え、部署別の離職率や退職理由、従業員の異動希望なども確認しましょう。組織への貢献意欲が低い部署では、その背景を調べ、上司とのコミュニケーションや評価制度などの見直しにつなげることが重要です。
顧客満足度や顧客ロイヤルティが高い
従業員エンゲージメントは、顧客との関係にも関連しています。
Gallupの2024年のメタ分析では、エンゲージメントが上位25％の職場は、下位25％の職場と比べて、顧客ロイヤルティや顧客エンゲージメントの指標が10％高いという結果が報告されています。
従業員が会社の商品やサービスの価値を理解し、顧客に何を提供すべきかを認識していれば、顧客の要望に応じた対応やサービスの改善にもつながると考えられます。
営業や販売、カスタマーサポートなどの部門では、顧客への説明や問い合わせへの対応が、顧客満足度を左右する要素となります。また、製造部門の品質管理や物流部門の正確な配送なども、顧客からの信頼に関係します。
参考：Gallup／Q12 Meta-Analysis：The Relationship Between Engagement at Work and Organizational Outcomes（2024年）
参考：中小企業庁／2026年版 中小企業白書・小規模企業白書の概要
従業員エンゲージメントを高める方法
従業員エンゲージメントを高めるには、まず、従業員が会社の方向性や自分の役割をどのように捉えているのかを把握し、組織ごとの課題を確認したうえで施策につなげる必要があります。
従業員サーベイはその出発点になりますが、調査を実施してスコアを確認するだけで終わらせず、部署や職種による違いを分析し、経営方針の伝え方、上司との対話、評価や成長支援など、日々の仕事に関わる仕組みを見直すことが大切です。
Gallupの従業員エンゲージメント調査でも、仕事への期待、適切な承認、成長への支援、意見の尊重、会社の使命と自分の仕事とのつながりなどが測定項目に含まれています。また、国内外の先行研究でも、意思決定への関与、上司とのコミュニケーション、自己成長への取り組みなどと従業員エンゲージメントとの関連が検討されています。
従業員サーベイで現状を把握する
従業員エンゲージメントを高めるには、まず従業員が会社の方針や目標をどの程度理解し、組織への貢献をどのように考えているかを把握する必要があります。そのために活用できるのが、従業員エンゲージメントサーベイです。
サーベイでは、主に以下の項目を確認します。
・会社の経営方針や目標を理解しているか
・会社の方針や理念に共感しているか
・自分の仕事が組織の目標につながっていると感じているか
・会社の目標達成に貢献したいと考えているか
・今後も会社の一員として働き続けたいと考えているか
人事担当者は、各項目を5段階評価などで回答できる形式にし、従業員の意識を数値で把握します。回答理由を詳しく把握したい項目には、自由記述欄を設けるのもおすすめです。
また、調査前には、従業員に実施目的や回答結果の利用方法、匿名性の確保について説明します。率直な意見を集めるためにも、回答内容を個人の評価や処遇の決定に利用しない方針を明確にしておくことが重要です。
従業員サーベイの結果を部署や職種ごとに分析する
従業員サーベイを実施したら、人事担当者は全社平均だけでなく、部署や職種、役職などによる回答の違いを確認します。
同じ会社でも、部署によって仕事内容や上司との関係、求められる役割は異なります。全社平均が高くても、特定の部署では会社の方針が十分に伝わっていなかったり、自分の仕事が組織に貢献していると感じられていなかったりする可能性も考えられます。
分析では、特に評価の低い項目や部署間の差が大きい項目に注目します。会社の方針への共感は高いのに、自分の仕事と組織目標のつながりに関する評価が低い部署では、個々の業務が会社の目標にどう貢献しているのか、十分に伝わっていない可能性が考えられます。
また、部署別の離職率や残業時間、異動希望などの社内データも確認すると、改善が必要な部署や業務上の課題を検討する材料が増えます。
ただし、回答者数が少ない部署や職種では、個人を特定できないよう注意が必要です。人事担当者は、集計結果を公開する範囲や最小集計人数をあらかじめ定め、従業員のプライバシーを保護することが大切です。
経営方針を日々の仕事に落とし込む
従業員エンゲージメントを高めるには、従業員が会社の方針や目標を理解するだけでなく、自分の仕事がその実現にどう関わっているのかを認識することが重要です。
そのためには、経営方針を各部署の目標に落とし込み、さらに個人が取り組む業務まで具体化する必要があります。
仮に、会社が「顧客満足度の向上」を経営目標に掲げている場合、営業部門では顧客の課題に応じた提案の充実、カスタマーサポート部門では問い合わせへの対応品質の改善、開発部門では製品の不具合削減など、それぞれの業務と関連付けて目標を設定します。
各部署の管理職は、こうした目標を従業員に説明し、担当業務が会社の成果にどうつながっているのかを具体的に伝えます。
また、経営方針を変更した際は、新しい方針を伝えるだけでなく、部署目標や日々の業務にどのような変更が必要になるのかも説明します。
会社の目標と自分の仕事との関係が明確になれば、従業員は組織の中で担う役割を理解し、目標達成に向けて主体的に取り組むことが期待できます。
上司と部下が継続的に対話する機会を設ける
従業員エンゲージメントを高めるには、上司と部下が定期的に対話し、仕事に対する考えや意見を共有することも重要です。
日常の業務連絡だけでは、従業員が仕事にどのような手応えを感じているのか、何に困っているのかを十分に把握できません。そのため、1on1などの面談を定期的に実施し、本人の意見を聞く機会を設けます。
面談では、業務の進捗だけでなく、以下の項目についても確認します。
・現在の仕事で成果を感じていること
・仕事を進めるうえで困っていること
・上司や周囲に支援してほしいこと
・業務の進め方や組織運営について改善したいこと
・今後取り組みたい業務や挑戦したいこと
上司は本人の話を聞くだけでなく、必要な支援や改善策についても話し合います。従業員から業務改善の提案が出た場合は、実現できるかを検討し、その結果を本人に伝えます。
また、面談で決まった内容は記録し、次回の面談で対応状況を確認します。提案が採用されなかった場合も、その理由を説明することが重要です。
期待する役割を明確にし、成長の機会を設ける
従業員が組織への貢献を実感するには、会社が自分に何を期待しているのかを理解し、仕事の成果を適切に評価されることが重要です。
Gallupの従業員エンゲージメント調査「Q12」でも、仕事で期待される役割の明確さ、仕事に対する承認、能力開発への支援、学習や成長の機会などが測定項目に含まれています。
中堅社員であれば、担当業務の遂行に加え、後輩の育成やチーム内の進行管理などを任せる方法が考えられます。その際は、単に仕事を増やすのではなく、担当する範囲や権限、達成すべき目標も説明します。
また、上司は成果だけでなく、成果につながった行動も具体的に評価することも大切です。後輩への指導によってチーム全体の業務が円滑に進んだ場合は、本人がどのような行動で組織に貢献したのかを伝えます。
さらに、次の役割を担うために必要な研修や資格取得の支援、プロジェクトへの参加など、成長の機会を設けることも重要です。
施策の実施後に変化を確認する
従業員エンゲージメントを高める施策は、実施後の効果検証も欠かせません。人事担当者は、一定期間が経過した段階で再度サーベイを実施し、従業員の意識にどのような変化が生じたかを確認します。
前回と比較する際は、原則として同じ設問や評価方法を用います。なぜなら、設問や集計方法を変更すると、数値の変化が施策によるものなのか、調査方法の違いによるものなのか判断できなくなってしまうからです。
また、全体のスコアだけでなく、実施した施策に関係する項目を確認することが重要です。
経営方針の伝え方を見直した場合は、会社の方針への理解や、自分の仕事と組織目標のつながりに関する評価を比較します。管理職による面談を充実させた場合は、上司からの支援や意見の尊重に関する項目を確認します。
期待した変化が確認できなければ、施策の実施状況も調べます。1on1の実施頻度に部署間で差がないか、管理職が面談の目的を理解しているかなどを確認し、必要に応じて実施方法を見直します。
なお、サーベイの数値が改善しても、それだけで施策の効果と断定することはできません。人員構成や業務量、経営環境などの変化も踏まえて評価する必要があります。
さらに、ストレスチェックを実施している事業場では、集団分析の結果もあわせて確認すると、改善すべき職場環境をより具体的に捉えることができます。エンゲージメントサーベイでは、会社の方向性への理解や組織への貢献意欲などを確認する一方、ストレスチェックの集団分析では、仕事の負担や仕事のコントロール、上司・同僚からの支援など、心理的な負担に関係する職場環境を確認することができます。たとえば、ある部署でエンゲージメントが低下している場合、会社の方針が伝わっていないことだけが原因とは限りません。仕事量が多い、裁量が少ない、周囲から十分な支援を得られていないといった状況が重なっている可能性もあります。
両者は目的が異なる調査ではありますが、それぞれの結果を照らし合わせることで、「何を伝えるか」といったコミュニケーション上の課題だけでなく、「仕事の進め方や支援体制をどう変えるか」という職場環境の課題まで検討することができます。組織体制や業務内容、人員構成は時間とともに変わるため、定期的に同じ観点で確認し、改善が進んだ部分と新たに生じた課題を見分けながら施策を見直していくことが大切です。
参考：Gallup／The Q12：The World’s Leading Employee Engagement Survey
参考：Gallup／How to Measure Employee Engagement With the Q12
まとめ
従業員エンゲージメントは、従業員が会社の目指す方向を理解し、自分の役割を認識したうえで、組織に貢献しようとする意欲を捉える考え方です。
この従業員エンゲージメントを高めるためには、経営方針を伝えるだけでなく、日々の仕事とのつながりを示し、上司との対話や成長の機会を通じて、自分の役割や貢献を実感できる環境を整える必要があります。また、従業員サーベイは実施して終わりにせず、部署ごとの差や施策後の変化まで継続して確認することが大切です。
さらにストレスチェックの集団分析もあわせて活用すれば、仕事量や裁量、周囲からの支援といった職場環境の課題も把握でき、エンゲージメント低下の背景を多面的に検討することができます。
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