人材定着とは、社員が入社後も継続して働き、職場で安定して力を発揮している状態を指します。企業には、社員が長く働けるよう、職場環境や人間関係、待遇、成長支援などを整えていくことが求められます。
採用難が続く中、せっかく採用した人材が職場に定着しないと、採用費や教育コストだけでなく、職場のノウハウや人間関係にも影響が出ます。
人材定着を進めるには、入社後のフォロー、上司との関係、評価や処遇への納得感、キャリア支援、仕事量やストレスの把握などを総合的に見直すことが大切です。福利厚生を増やすだけではなく、社員が「ここで働き続けたい」と思える職場づくりが求められます。
この記事では、人事が押さえておきたい人材定着の考え方と具体的な施策を解説します。
目次
人材定着とは
人材定着とは、採用した社員が入社後も継続して働き、組織の中で経験や能力を生かしている状態を指します。人材の定着を図るには、単に離職を防ぐだけでなく、仕事内容への納得感を高め、上司や同僚との関係、評価や処遇、成長の機会など、働き続けるうえで関わる要素を幅広く見直すことが大切です。
社員が長く働き続けられる状態をつくること
人材の定着を図るには、社員が会社や仕事に納得感を持ち、自分の役割を理解しながら、継続して力を発揮できる環境を整えることが大切です。
労働力人口の減少が進み、採用競争が続く中で、入社後の早期離職は企業にとって大きな課題です。採用や教育にかけた費用や時間が十分に生かされないだけでなく、欠員を補うために既存社員の業務負担が増えることもあります。また、経験を積んだ社員が離職すると、業務上の知識やノウハウ、社内外で築いてきた関係まで失われるリスクがあります。
人材を定着させるためには、採用して終わりにするのではなく、入社後のフォローや上司との関係、評価や処遇、成長の機会、職場環境などを継続的に見直すことが求められます。
離職防止・オンボーディングとの違い
オンボーディングは、入社直後の社員が組織や業務に慣れ、早い段階で力を発揮できるよう支援する取り組みです。
一方、離職防止は、退職につながる不満や課題を把握し、必要に応じて職場環境や上司との関係、業務内容、処遇などを見直す対応を指します。
人材定着を図るためには、入社時の受け入れから、日々のマネジメント、人材育成、評価・処遇、キャリア支援、職場環境の見直しまで、継続的に取り組む必要があります。
オンボーディングは、新しく入社した社員が組織や仕事を理解し、職場になじみながら力を発揮できるよう支援する取り組みです。一方、離職防止は、退職につながる課題を把握し、雇用管理や職場環境を見直すことで、社員が働き続けられる環境を整える取り組みを指します。
つまり、オンボーディングや離職防止は、人材定着を図るための取り組みの一部です。こうした人事施策を継続することで、社員が組織の中で経験や能力を生かしながら働き続ける「人材定着」につなげていきます。
| 項目 | オンボーディング | 離職防止 | 人材定着 |
|---|---|---|---|
| 意味 | 新しく入社した社員が、組織や仕事を理解し、職場になじみながら力を発揮できるよう支援する取り組み | 退職につながる課題を把握し、雇用管理や職場環境を見直して離職を防ぐ取り組み | 社員が組織の中で継続して働き、経験や能力を発揮している状態 |
| 主な目的 | 新入社員の職場への適応と、業務を身につけて力を発揮するまでの過程を支える | 退職につながる要因を減らし、社員が働き続けられる環境を整える | 社員が継続して働き、組織の中で長期的に経験や能力を生かせる状態につなげる |
| 主な対象 | 新卒・中途を含む新しく入社した社員 | 全社員。課題や離職の兆候が見られる場合は個別の対応も行う | 全社員 |
| 主な時期 | 入社前後から、職場への適応や業務習得が進むまでの一定期間 | 継続的に取り組み、課題が生じた場合には個別に対応する | 入社後から継続的に目指す |
| 主な取り組み | 入社時研修、業務教育、上司との面談、相談体制の整備、職場内のコミュニケーション支援など | 業務負担や職場環境の見直し、面談、評価・処遇の改善、配置や働き方の調整など | オンボーディング、人材育成、評価・処遇、キャリア支援、マネジメント改善、職場環境の整備など |
人材定着が重要視される背景
人材定着が重要視される背景には、採用難の深刻化があります。労働人口の減少や採用競争の激化により、新しい人材を確保するだけでも多くの時間とコストがかかるようになっています。
そのうえ、入社後すぐに離職が起きると、採用費や教育にかけた時間が十分に回収されないまま、現場には再び人員不足の負担が残ります。
また、中堅社員やベテラン社員が離れると、業務ノウハウや顧客対応の知見、職場内の人間関係も失われます。人材定着は、単なる離職対策ではなく、組織の安定と生産性を守るための重要な人事施策です。
採用難で人材確保が難しくなっている
人材定着が重視される背景には、採用環境の厳しさがあります。少子高齢化に伴って生産年齢人口が減少する中、企業にとって必要な人材を継続的に確保することは、以前より難しくなっています。
また、自社の業務を理解し、一定の経験を積んだ社員が退職した場合、同等の知識やスキルを持つ人材をすぐに採用できるとは限りません。新たな社員を採用できたとしても、自社の業務やルールを理解し、十分に力を発揮できるようになるまでには、教育や実務経験を重ねる時間が必要です。
そのため、採用活動によって新しい人材を確保するだけでなく、現在働いている社員が仕事や職場に納得感を持ち、継続して力を発揮できる環境を整えることも重要な課題となっています。
早期離職による採用・教育コストが大きい
早期離職によって、それまで採用や教育にかけてきた費用や時間が十分に生かされないことも、人材定着が重視される理由の一つです。採用時には、求人広告費や人材紹介手数料だけでなく、書類選考や面接、内定者へのフォローなどに、人事担当者や現場の社員の時間が使われます。
入社後にも、研修やOJTを行うほか、上司や先輩社員が業務を教え、仕事の進め方を確認する時間が必要です。社員が業務を十分に身につける前に退職すれば、企業は再び採用活動を行い、新たな社員に対して同じように教育を行うことになります。
また、退職によって欠員が生じれば、その業務を残った社員が分担することになり、現場の負担が増える場合もあります。
人材定着を進めることは、採用や教育にかかる負担を抑えるだけでなく、既存社員への負担の集中を防ぎ、安定した業務運営を続けるうえでも重要なのです。
ノウハウや人間関係が失われる
経験を積んだ社員が退職すると、人数が一人減るだけでなく、その社員が仕事を通じて身につけてきた知識や経験も組織から失われます。たとえば、過去のトラブルへの対応方法、顧客ごとの事情、業務を進める際の判断のポイントなどは、マニュアルや引き継ぎ資料だけでは十分に残せないケースがあります。
さらに、仕事を続ける中で築かれた人間関係も、業務を円滑に進めるうえで大切な要素です。顧客との信頼関係や、部署間の調整を担ってきた社員、若手社員が相談できる先輩などが退職すると、これまで自然に行われていた情報共有や連携にも影響が及ぶことがあります。
人材定着は、人数を確保するという意味だけでなく、組織に蓄積された知識や経験、社内外の関係を継続して生かしていくためにも重要です。
人材が定着しない職場の共通点
人材が定着しない職場には、いくつかの共通する傾向があります。
まず、入社前に説明された仕事内容や働き方と、実際の業務内容や勤務条件に差があると、社員は早い段階で戸惑いや不信感を抱きます。
また、上司に相談しづらい、必要な指示やフィードバックが得られないといった状況が続くと、仕事上の悩みや不安を抱えたまま働くことになり、職場への不満が蓄積する要因になります。
評価基準が分かりにくい、評価の理由が十分に説明されない、処遇に納得できないといった状態も、会社に対する信頼を損なう原因になります。
さらに、業務量や心身の負担を把握する仕組みが整っていない職場では、社員の疲労や不満に気づくのが遅れ、必要な対応が取られないまま離職に至ることがあります。
入社後の期待値にズレがある
採用時に説明された仕事内容や働き方と、入社後の実態に大きな差があると、社員は「聞いていた話と違う」と感じ、会社への信頼を損なう原因になります。
たとえば、企画業務に携われると考えて入社したものの、実際には定型的な事務作業が大半を占めていたケースです。「ある程度の裁量を持って働ける」と説明されていたのに、実際には細かな確認や承認が必要だったり、十分な教育を受けられると思っていたのに、配属後すぐに一人で業務を任されたりするケースも考えられます。
こうした認識のズレを減らすには、採用段階で仕事の良い面だけを伝えるのではなく、具体的な業務内容、求められる役割、仕事の難しさ、教育体制なども説明しておくことが大切です。さらに、入社後の面談では、本人が想定していた仕事と実際の業務に違いがないかを確認します。そのうえで、ズレが見つかった場合には、その理由や今後任せる業務を説明し、必要に応じて配置や育成方法を見直します。
上司との関係に不安がある
上司との関係は、社員が安心して働き続けられるかどうかに大きな影響を与えます。必要な説明を受けられないまま仕事を任されたり、相談しても十分な助言が得られなかったりすると、社員は仕事の進め方に迷っても一人で抱え込むことになります。
また、仕事の成果や努力についてほとんどフィードバックがないといった状態が続けば、上司に相談する意味を感じられなくなることも考えられます。
特に、仕事量の増加や担当業務の変更など、社員の負担が変わるタイミングでは、上司側から状況を確認する必要があります。
評価や処遇に納得感がない
評価基準が曖昧だったり、評価結果だけを伝えて理由を説明しなかったりすると、「何を改善すれば評価が上がるのか」「どのような働き方を会社が求めているのか」が見えなくなります。
大切なのは、高い評価を与えることではなく、評価の基準と理由を本人が理解できるようにすることです。たとえば、売上などの成果だけでなく、担当した役割、チームへの貢献、業務改善への取り組みなど、会社が何を評価しているのかを具体的に示します。評価面談でも、結果を伝えるだけでなく、評価した点と今後期待することを説明する必要があります。
給与や昇進などの処遇についても、どのような基準で決まるのかが見えなければ、不公平感につながります。
成長実感やキャリアの見通しがない
現在の仕事を続けても、どのような経験や能力が身につき、その先にどのような仕事があるのか分からなければ、社員は今の会社で働き続ける将来像を描くことができません。毎年同じ業務を担当し、新しい役割を任される機会もなければ、「このまま働き続けて成長できるのか」という不安につながります。
人材定着を考えるうえでは、昇進だけをキャリアとして示すのではなく、専門性を高める、担当領域を広げる、後輩育成を担う、プロジェクトを任せるなど、複数の成長の方向を示すことが大切です。研修や資格取得支援についても、制度を用意するだけでなく、その学びを今後どのような業務や役割につなげられるのかまで伝える必要があります。
自分がこの会社でどのように成長していけるのかを具体的に描けることは、働き続けるかどうかを考えるうえでも大切な要素です。
仕事量やストレスが見えにくい
社員の負担は、残業時間や担当件数だけで判断できるものではありません。同じ業務量でも、担当する案件の難しさや納期の厳しさ、顧客対応、人間関係、周囲から得られる支援によって、感じる負担は大きく変わります。こうした状況を把握できないまま仕事を任せ続けると、特定の社員に負担が集中し、疲労や不満が積み重なっていても、職場側が気づくのが遅れることがあります。
本人から相談がないからといって、問題がないとは限りません。責任感から仕事を引き受け続けたり、周囲に迷惑をかけたくないと考えて相談を控えたりする社員もいます。そのため、勤怠情報や担当業務を確認するだけでなく、面談などを通じて、業務量や仕事上の負担、困っていることを定期的に確認することが大切です。
そして、負担の偏りが見つかった場合は、業務の優先順位を見直す、担当を分散する、納期を調整する、必要な支援を追加するといった具体的な対応につなげます。
人材定着のために人事ができる施策
人材の定着を図るには、採用時から入社後の受け入れ、育成、評価までを切り離さず、一連の人事施策として整えていくことが大切です。
採用時には、仕事内容や働き方、配属後に求める役割を具体的に伝えます。入社前に抱いていたイメージと実際の仕事とのズレを減らすことが、入社後の戸惑いや不信感を防ぐことにつながります。
入社後は、オンボーディングを通じて業務の進め方や社内ルールを段階的に伝え、社員が職場や仕事に慣れるまで支援します。さらに、1on1や定期面談、メンター制度などを活用し、仕事上の悩みや不安を相談できる機会を設けることも大切です。
評価や処遇についても、基準や決定の考え方を明確にし、どのような成果や行動、組織への貢献が評価されるのかを本人が理解できるようにします。採用、受け入れ、育成、評価を個別の制度として運用するのではなく、社員が安心して働き、経験を重ねながら成長していける仕組みとしてつなげることが、人材定着につながります。
採用時のミスマッチを減らす
採用時のミスマッチを減らすことは、人材定着の入り口となる施策です。入社前に仕事内容や働き方、求める役割を十分に伝えられていないと、入社後に「聞いていた話と違う」という不信感が生まれます。
現実的な情報を伝える
求人票や面接では、良い面だけでなく、業務の大変さ、繁忙期の状況、入社後に任せる仕事まで具体的に伝えることが大切です。入社前に現実を知ることで、本人も納得して入社を判断することができます。
役割と評価基準を明確にする
職務内容、期待する成果、評価のポイントを採用段階で共有すると、入社後の認識ズレを抑えることができます。配属予定の上司や現場社員との面談を設けることも有効です。
選考の基準をそろえる
面接官ごとの主観に頼らず、質問内容や評価項目を整理することで、自社に合う人材を見極める精度が高まります。採用時のていねいな情報共有は、早期離職の予防にもつながります。
オンボーディングを仕組み化する
オンボーディングを仕組み化することは、人材定着の土台づくりにつながります。入社直後の社員は、仕事内容だけでなく、人間関係、社内ルール、会社の考え方など、多くの情報を短期間で処理していかなければなりません。この時期の支援を現場任せにすると、配属先や上司によってフォローの差が生まれます。
入社前後の不安を減らす
入社前に初日の流れ、準備物、担当者、研修予定を伝えておくと、社員は安心して入社日を迎えられます。PCやアカウント、席、歓迎メッセージなども整えておくことで、会社に受け入れられている感覚を持つことができます。
育成の流れを共通化する
入社1か月、3か月、6か月などの節目で面談や振り返りを行い、業務理解、期待値のズレ、人間関係の悩みを確認します。受け入れマニュアルや育成計画も用意しておきます。
1on1や面談で早めに不安を拾う
1on1や面談は、社員の不安や違和感を早い段階で把握するための重要な施策です。退職を考えるほど悩みが大きくなる前に、仕事内容、人間関係、業務量、キャリアへの不安を確認できれば、配置や業務分担、支援体制を見直すきっかけになります。
現場の1on1を仕組みにする
月1回など実施頻度を決め、話すテーマの型を用意します。業務進捗だけでなく、困りごと、体調、今後の希望まで聞くことで、部下の状態を把握することができます。
人事面談で本音を受け止める
悩みの原因が直属の上司やチームにある場合、現場の1on1だけでは本音が出ないこともあります。入社1か月、3か月、半年などの節目で人事が面談を行うと、別の角度から不安を確認することができます。
聞いた内容を改善につなげる
面談は聞いて終わりではなく、業務量の調整、上司への支援、部署間の連携など具体的な対応につなげることが大切です。
メンター制度を導入する
メンター制度は、直属の上司とは別に相談役となる先輩社員などを配置し、社員の仕事上の悩みやキャリア形成を支援することを目的とした制度です。上司は業務上の指示や評価を担う立場ですが、メンターは日常の業務指示から離れた立場で対話を重ね、本人が抱えている課題を整理し、自分で考えて行動できるよう支援します。
特に入社直後や異動後など、社内に相談相手がまだ少ない時期には、直属の上司以外にも話せる相手がいることが支えになります。人事が制度の目的や対象者、メンターの選び方、面談方法、相談内容の取り扱いなどをあらかじめ定めておくことで、個人の善意だけに頼らない支援体制を整えることができます。
メンターの役割を明確にする
メンターは、部下を評価したり業務上の指示を出したりする上司とは役割が異なります。厚生労働省のマニュアルでも、直属の上司ではなく、異なる職場の先輩社員などがメンターを担うことが一般的とされています。
誰をメンターにするかは、制度の目的に応じて決めます。たとえば、新入社員の職場適応を支えるのであれば、社内の事情を理解し、相談を受け止められる先輩社員を選びます。キャリア形成を支援する場合には、本人が目指す職種や役割について経験を持つ社員を組み合わせる方法もあります。単に年齢や勤続年数が近い社員を割り当てるのではなく、何を支援するための制度なのかを明確にしたうえで選定することが大切です。
定期的に対話できる機会を設ける
メンター制度は、相談したいときだけ連絡する仕組みにすると、十分に活用されないことがあります。そのため、一定の期間は定期的に面談する機会を設け、仕事で困っていることや職場で気になっていること、今後のキャリアについて話せる場を確保します。
頻度を一律に決める必要はありませんが、制度を導入する際には、面談の目安や実施期間、勤務時間内に行うかどうかなど、基本的な運用ルールを人事があらかじめ定めておくことが大切です。担当するメンターによって進め方に大きな差が出ないように、誰が担当しても一定の支援を受けられる体制を整えます。
メンターを任せきりにしない
メンターに選ばれた社員が、相談への対応方法をすべて自分で判断する仕組みにはしないことも大切です。厚生労働省の資料でも、メンターに対する研修や、メンター・メンティ双方への事前説明が制度運用のポイントとして示されています。
人事は、話を聞く際の基本的な姿勢や、メンターが対応できる範囲、本人だけでは対応できない相談を受けた場合の連絡先などを事前に共有します。また、相談内容をどこまで人事や上司と共有するのかについてもルールを決め、メンティが安心して相談できる環境を整える必要があります。メンター自身が対応に迷ったときに人事へ相談できる窓口も設けておきます。
評価制度・処遇制度を見直す
評価制度・処遇制度の見直しは、社員が自分の働き方や成果に納得感を持つために重要な施策です。どれだけ仕事にやりがいがあっても、評価の理由が分からない、成果が処遇に反映されない、成長の道筋が見えない状態が続くと、会社への信頼が低下してしまいます。
評価基準を明確にする
まずは、等級ごとに求める役割、成果、行動を言語化し、社員が「何を頑張れば評価されるのか」を理解できる状態にします。売上や数字だけでなく、チームへの貢献、業務改善、後輩支援なども評価項目に入れると、現場の納得感につながります。
フィードバックの質を高める
評価結果を伝えるだけでなく、なぜその評価になったのか、次に何を期待しているのかを上司が説明することも大切です。人事は、評価面談の進め方や伝えるべき内容を整理し、管理職向けの研修も行いながら、誰が面談を担当しても必要な説明がきちんと行われるようにします。
処遇とキャリアをつなげる
給与、賞与、昇進、専門職コースなどの処遇が、成果や役割と結びついているかも見直します。評価と処遇の関係が分かることで、社員は将来のキャリアを描き、長く働く理由を持つことができます。
キャリア支援と学習機会を用意する
社員が今の会社で働き続けるかを考える際には、現在の仕事内容だけでなく、「この先どのような経験を積めるのか」「どのような役割を目指せるのか」も大きく関わります。将来の選択肢が見えず、同じ仕事を続けても成長につながらないと感じれば、社外で新しい機会を探す理由になってしまいます。
キャリアについて話す機会を設ける
日々の業務確認とは別に、今後どのような仕事に取り組みたいのか、どのような経験やスキルを身につけたいのかを話す機会を設けます。必要に応じて人事や別の管理職が加わる方法もあります。
たとえば、「今後はマネジメントにも関わりたい」「専門性を高めたい」「別の職種にも挑戦したい」といった希望を確認し、今後任せる業務や研修、異動の可能性などと結びつけて考えます。本人の希望を聞くだけで終わらせず、現在の経験や会社で用意できる機会を踏まえて、次に何を目指すのかを具体的に話し合うことが大切です。
学習機会を制度として用意する
eラーニング、外部研修、資格取得支援、書籍購入補助などを整えると、社員は自分の成長に会社が投資していると感じることができます。業務に必要なスキルだけでなく、本人のキャリアに沿った学びを支援することも重要です。
管理職のマネジメント力を高める
社員が働き続けたいと思える職場をつくるうえで、管理職の関わり方は大きな意味を持ちます。管理職は、日々の業務配分や進捗確認だけでなく、仕事上の相談への対応、フィードバック、評価、育成など、社員の働き方に継続的に関わる立場だからです。
そのため人事には、管理職個人の経験だけに任せず、部下との対話、業務配分、フィードバック、評価面談、育成などに必要な知識や進め方を学べる研修を用意し、管理職自身が困ったときに相談できる体制も整えることが求められます。
マネジメントを学ぶ機会をつくる
優秀なプレイヤーが、そのまま良い管理職になるとは限りません。部下への仕事の任せ方、目標設定、フィードバック、ハラスメント防止、リモート環境での関わり方などを研修で学ぶ機会を用意します。
1on1の質を高める
1on1が業務報告や指摘の場だけになってしまうと、部下の本音は出ません。人事が質問例や面談シートを用意し、傾聴やコーチングの基本を伝えることで、対話の質を高めることができます。
管理職自身も支援する
管理職は、成果責任と部下育成の間で負担を抱える立場です。人事との定期面談や管理職同士の勉強会を設けることで、悩みを共有し、現場のマネジメントを継続的に支援します。
人材定着を進めるときの注意点
人材定着を進める際は、福利厚生の充実だけで解決しようとしないことが大切です。休暇制度や手当、社内イベントなどは働く環境を整える要素になりますが、それだけでは評価への納得感、上司との関係、業務量、キャリア不安といった根本的な課題は残ります。また、人材定着は若手社員だけを対象にするものではありません。中堅社員やベテラン社員が離れると、業務ノウハウや顧客対応の知見、職場内の信頼関係も失われます。
根本的な課題を見落とさない
離職の背景には、上司との関係、評価への納得感、仕事量、成長実感、キャリアの見通しなど、日々の働き方に関わる問題があります。福利厚生を増やしても、これらの課題が残ったままでは、社員の不満は解消されません。
制度よりも働く実感を整える
人材定着には、社員が「自分の仕事が認められている」「成長できている」「相談できる相手がいる」と感じられる環境が必要です。福利厚生は大切な要素のひとつですが、評価制度、マネジメント、キャリア支援、職場環境の改善とあわせて考えることで、定着支援として機能します。
中堅・ベテランの離職も大きな損失になる
人材定着を進める際は、若手社員だけに支援を限定しないことが大切です。組織を支えている中堅社員、ベテラン社員、中途採用者、管理職にも、それぞれ異なる不安や負担があります。
経験豊富な社員が離れると、業務ノウハウ、顧客対応の知見、社内調整の力が失われます。若手育成を担っていた社員が疲弊すれば、現場全体の定着にも影響します。
中途採用者や管理職も支援対象にする
中途採用者は即戦力として見られる一方で、社内ルールや人間関係に戸惑うことがあります。管理職も成果責任と部下育成の間で負担を抱えます。人材定着では、年次や役職に応じた面談、キャリア支援、業務量の確認を行い、全社員が安心して働ける環境を整えることが重要です。
人材定着にストレスチェックを活用する方法
人材定着には、社員一人ひとりへの個別対応だけでなく、職場全体の状態を把握する視点も大切です。ストレスチェックの集団分析を活用すると、部署ごとの仕事量、心理的な負担感、上司や同僚からの支援状況などを確認できます。個人名を追うのではなく、組織単位で傾向を見ることで、特定の部署に負担が偏っていないか、相談体制が十分かといった課題を見つけるきっかけになります。結果をもとに、業務分担の見直し、管理職への支援、面談体制の整備などにつなげることで、離職の予防だけでなく、安心して働き続けられる職場づくりに活用することができます。
部署ごとの負担感を把握する
ストレスチェックは、個人のメンタル不調を確認するだけでなく、集団分析によって部署ごとの負担感を把握する材料にもなります。人材定着の観点では、退職者が出てから対応するのではなく、職場単位で負荷や支援状況の偏りを確認することが大切です。
部署ごとの傾向を確認する
集団分析では、仕事量、仕事のコントロール感、上司や同僚からの支援などを部署単位で確認できます。特定の部署で負担感が高い、支援が不足しているといった傾向が見えれば、人事が優先して状況を確認する判断材料になります。
原因に合わせて対応する
仕事量の負担が大きい場合は業務分担や人員配置を見直し、上司の支援が不足している場合は管理職への1on1支援やマネジメント研修につなげます。結果を確認して終わりにせず、職場環境改善の具体策に落とし込むことで、社員が安心して働き続けられる職場づくりに活用できます。
職場の課題を可視化する
集団分析では、仕事量、仕事の裁量、上司や同僚からの支援などを部署単位で確認できます。たとえば、仕事量の負担が大きい部署では業務分担や人員配置を見直し、支援が不足している部署では1on1や情報共有の場を整えるなど、課題に合わせた対策を検討することができます。
管理職を巻き込む
人事は「一緒に職場を良くする」という立場で、管理職と対話することが重要です。業務量、体制、コミュニケーションの課題を一緒に整理し、現場で実行できる改善策に落とし込みます。
改善を継続する仕組みにする
ストレスチェックは、実施して終わりではありません。結果をもとに小さな改善を行い、次回の結果や社員の声で変化を確認します。このサイクルを続けることで、離職予防だけでなく、社員が長く働き続けられる職場づくりにつながります。
まとめ
人材定着を進めるには、採用時の説明から入社後のオンボーディング、上司との対話、評価・処遇、キャリア支援、職場環境の改善までを一連の取り組みとして考えることが大切です。社員が働き続けるかどうかには、仕事内容への納得感、上司との関係、成長の見通し、業務負担など、さまざまな要素が関わります。
そのため、離職者が出てから対応するのではなく、日頃から職場の状況を把握し、課題が深刻になる前に必要な見直しを行うことが求められます。
ストレスチェックは、労働者自身にストレスへの気づきを促すとともに、メンタルヘルス不調を未然に防ぐことを主な目的とした制度です。2028年4月1日からは50人未満の事業場も実施義務の対象となります。
ストレスチェックの集団分析を活用すると、仕事の負担や裁量、上司・同僚からの支援など、職場環境に関する傾向を部署単位などで確認できます。離職率や面談で得られた情報などとあわせて見ることで、個人の問題として離職を捉えるのではなく、業務配分や支援体制など、組織側で見直すべき点を検討する材料として活用することができます。
ストレスチェッカーは、官公庁・上場企業・医療機関などで採用されている国内最大級のストレスチェックツールです。自動リマインド、面接指導者管理、進捗確認機能を標準搭載し、2025年5月からは無料プランでも「プレゼンティーイズム（生産性低下）」の測定に対応しております。
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