部下のマネジメントに使える10個の心理学

部下のマネジメントに苦労した経験はありませんか。指示がうまく伝わらない、やる気を引き出せない、注意すると関係がぎくしゃくするなど、管理職の悩みは尽きません。

こうした場面では、心理学の考え方がヒントになります。人は、名前を呼ばれる、感謝される、期待される、少しずつ頼まれるといった小さな働きかけによって、行動や感情が変わることがあります。

この記事では、部下との信頼関係づくりやモチベーション向上に役立つ心理学を10個紹介します。

そもそもマネジメントとは

マネジメントとは、チームや部下を指導し、それぞれが最大限のパフォーマンスを発揮できるように支えることです。そのためには、部下が困ったときに適切に相談・報告できる環境をつくることも欠かせません。
まずは部下に対して明確な目標やターゲットを設定し、その達成に向けて、必要なコミュニケーションをていねいに管理していくことが大切です。

コミュニケーションは、相手に負荷やストレスをかけるためのものではなく、あくまで「必要な情報を正しく伝え、理解をそろえるための手段」です。ここを誤ると、指導のつもりがプレッシャーになり、部下の意欲を下げてしまうこともあります。部下をマネジメントするうえでは、この手段を状況に応じて適切に使うことが重要です。
そこで役立つのが、心理学の知識です。ここでは、部下との関係づくりや行動変化に役立つ心理学の考え方を紹介します。

ネームコーリング効果

ネームコーリング効果とは、名前を呼ばれることで、相手に対して親しみや好意を抱きやすくなる心理効果のことです。

たとえば、普段あまり話す機会のない社長や上司から自分の名前を呼ばれると、「覚えてもらえている」「きちんと見てもらえている」と感じ、相手に対して好意的な印象を持つ人は多いでしょう。部下を呼ぶときも、単に「ちょっと」ではなく、適度に名前を添えて声をかけることで、距離感が少し縮まりやすくなります。日常の小さな声かけでも、信頼関係づくりのきっかけになります。

自己肯定感が満たされる
名前を呼ばれることは、「一人の人間として見てもらえている」「ちゃんと認識されている」というメッセージになります。特に職場では、名前を添えた声かけが、ちょっとした承認として伝わることがあります。

カクテルパーティー効果
騒がしい場所でも自分の名前だけは聞き取りやすいように、人の脳は自分の名前に敏感です。名前を呼ばれると、自然と相手に注意が向き、会話にも入りやすくなります。

ビジネス・接客での活用
接客や商談では、「ありがとうございます」だけでなく、「〇〇様、ありがとうございます」と伝えるだけで、相手にていねいな印象を与えやすくなります。小さな一言ですが、信頼関係づくりに役立ちます。

注意点
ただし、名前を呼ぶ回数が多すぎると、かえって不自然に聞こえたり、わざとらしく感じられたりすることもあります。また、下の名前で「○○ちゃん」と呼ぶような距離の詰め方は、相手によってはハラスメントと受け取られる可能性もあります。基本は、名字に「さん」を付けるなど、職場にふさわしい呼び方を意識しましょう。

ネームコーリング効果が管理職のマネジメントに役立った例として、IT企業のチームリーダーのケースがあります。以前は会議で「誰かこれお願いできる？」と全体に投げかけていましたが、誰も手を挙げず、責任の所在もあいまいになっていました。そこで、「〇〇さん、このプロジェクトの進捗について、現場の視点から意見をもらえますか」と名前を呼んで依頼するように変更しました。その結果、指名されたメンバーは自分の役割を意識しやすくなり、発言や行動に責任感が生まれました。周囲も「この件は〇〇さんが詳しい」と認識するようになり、チーム内の連携もスムーズになりました。

返報性の原理

返報性の原理とは、良いことをして貰った相手に対しては、お返しをしたいと思う心理現象のことです。
たとえば、日本ではバレンタインデーにチョコを貰った相手に対して、ホワイトデーにお返しをします。
つまり部下の悩みに対して真摯に向き合っていれば、自分が困っている時に部下が歩み寄ってくれる効果が期待できるということです。

好意の返報性
親切にされたり、好意的に接してもらったりすると、相手にも好意を返したくなります。たとえば、笑顔で挨拶されると、こちらも自然と笑顔で返したくなります。部下に対しても、日頃から感謝やねぎらいを伝えることで、関係性がやわらぎます。

敵意の返報性
嫌な態度をとられると、こちらも攻撃的になったり、距離を置きたくなったりするものです。上司が不機嫌な態度や高圧的な言い方を続けると、部下も心を閉ざし、報告や相談を避けるようになることがあります。

譲歩の返報性
相手が少し譲ってくれたときに、「自分も少し歩み寄ろう」と感じます。たとえば、納期や業務量について上司が調整してくれると、部下もできる範囲で協力しようとしやすくなります。

自己開示の返報性
相手が悩みや考えを打ち明けてくれると、自分も心を開いて話しやすくなります。管理職が完璧な姿だけを見せるのではなく、適度に自分の考えや迷いを共有することで、部下も相談しやすくなります。

マネジメント業務では、自分が成果を出すだけでは評価されません。部下の悩みに向き合い「今何が起こっているか」「どうしたら達成できるのか」という前向きなアプローチを通じて、チームとして成果を出すことも重要です。
部下が直面している問題を一緒に解決していけば、マネジメント能力を評価されるだけではなく、返報性の原理によりいずれ大きなリターンを得られるかもしれません。

ある中堅管理職は、普段から自分の業務に直接関係がなくても、他部署が困っているときに資料を共有したり、簡単な事務作業を手伝ったりしていました。いわば、先に小さな協力を積み重ねていたのです。その結果、自分のチームが厳しい納期で他部署の承認を急ぐ場面になったとき、相手部署が「いつも助けてもらっているから」と優先的に対応してくれました。
日頃の協力が信頼となって返ってきたことで、プロジェクトは予定より早く進みました。

カクテルパーティー効果

カクテルパーティー効果とは、興味関心がある情報を脳が取捨選択して無意識に取り入れる現象です。

たとえば、パーティー会場のような騒がしい場であっても、興味のある内容の会話であれば自然と耳に入ってくるものです。

配属時に部下の興味関心を把握しておけば、それに応じた仕事を任せることもできるでしょう。
マネジメントにおいては、部下の興味関心に対する理解と結びつけがキーポイントとなることがあります。
たとえば、「あなたが、こういう興味を持っているなら、このプロジェクトを通して会社のミッションにどう関連するか考えてみよう」というように、部下の興味や情熱、長所や短所を理解したうえで、部下の意向とミッションを結びつけ、組織のミッションや評価と結びつける方法を検討します。
興味のある仕事であればカクテルパーティー効果により些細な情報でも拾うことができるので、それが大きな成果につながるかもしれません。
さらに、このようなアプローチをとることで、部下のモチベーションアップにもつながり、組織全体としての効果につなげることも期待できるのです。

ある店舗では、忙しい時間帯になると店内が騒がしくなり、全体への指示がスタッフに届きにくい状況がありました。そこでマネージャーは、重要な連絡をする前に「〇〇さん、△△さん、今いいかな？」と、対象者の名前を先に呼ぶようにしました。
すると、名前を呼ばれたスタッフはすぐに反応し、「自分に関係のある話だ」と認識しやすくなりました。その結果、指示の聞き漏らしが減り、作業のミスや確認漏れも少なくなりました。

ザイオンス効果

ザイオンス効果とは、繰り返し何度も接触することで、好感度が高まるという行動心理学のことです。単純接触効果とも呼ばれています。

「質」より「量（回数）」
ザイオンス効果では、1回の長い会話よりも、短くても接する回数が多いほうが好感度につながりやすいとされています。たとえば、たまに長時間面談するより、毎朝の挨拶やちょっとした声かけを続けるほうが、部下との距離は自然に縮まりやすくなります。

無意識のうちに働く
本人が強く意識していなくても、視界に入る回数や接する機会が増えるだけで、少しずつ親しみを感じることがあります。マネジメントでも、急に距離を縮めようとするより、日常の中で自然な接点を増やすことが大切です。

人以外にも有効
ザイオンス効果は、人間関係だけに限りません。音楽、CM、ロゴ、職場の掲示物、特定の場所など、何度も目にしたり耳にしたりするものにも働きます。繰り返し接することで、「見慣れている」「なんとなく安心する」という感覚が生まれます。

注意点
相手が「うっとうしい」と感じる頻度で接触すると、逆効果になってしまいます。相手の反応を見ながら、適切な距離感を保つことが大切です。

赤の他人と信頼できる人のどちらの命令に従いたいかと聞かれれば、多くの人が信頼できる人だと答えるでしょう。
上司といえども、普段から関わりがなければ信用は生まれませんし、その人のために頑張りたいと思われません。
ザイオンス効果を利用して、部下の言葉ひとつひとつに耳を傾け背後に隠れている意味や思考を探る努力を惜しまず真心で対応しながら、少しずつ信頼関係を築き上げることができれば、それがよりよいコミュニケーションにつながります。

あるチームでは、リモート勤務が続く中で、メンバー同士の疎外感が強まり、コミュニケーション不足によるミスも増えていました。そこで管理職は、会議を増やすのではなく、毎朝5分だけビデオ点呼を行うことにしました。仕事の話はあえてせず、お互いの顔を見ることを目的にした取り組みです。
毎日顔を合わせる接触が積み重なったことで、チャットでも相手の表情を想像しやすくなり、やり取りのトーンが柔らかくなりました。

オペラント条件付け

オペラント条件付けとは、報酬や罰に適応して、その後の行動を変化させる心理学のことです。
たとえば、成果に応じた報酬を設定しておくことで、仕事のパフォーマンスが向上することが知られています。
逆に、ネガティブな報酬を設定しておくと、パフォーマンスは下がってしまいます。

正の強化
行動した後に良いことが起きることで、その行動が増えるパターンです。たとえば、部下が良い提案をしたときに上司から具体的に褒められると、「次も考えてみよう」と前向きになりやすくなります。いわゆる“アメを与える”関わり方です。

負の強化
行動した後に嫌なことや負担が取り除かれることで、その行動が増えるパターンです。たとえば、業務改善の提案によって面倒な手作業が減ると、「また改善案を出そう」と感じます。

正の罰
行動した後に嫌なことが起きることで、その行動を減らそうとするパターンです。遅刻したときに厳しく注意されると、「次からは遅刻しないようにしよう」と考えるようになります。ただし、職場では強すぎる叱責は逆効果になるため注意が必要です。

負の罰
行動した後に良いことを取り上げることで、その行動を減らそうとするパターンです。たとえば、ルール違反が続いた場合に一部の裁量や権限を一時的に制限する、といった対応がこれにあたります。大切なのは、感情的に罰するのではなく、行動と結果の関係を本人が理解できるように伝えることです。

これをマネジメントに取り入れるには、業績に応じた成果報酬を設定すると良いでしょう。
金融業界や商社の営業職ではこれを取り入れて、出来高制の給与形態の会社も実際に存在します。
なお、このときの報酬とは物質的な報酬だけとは限りません。キャリアアップのチャンス、スキルの習得、アイデアが認められる機会など、人それぞれメリットと感じる事柄は違うからです。
重要なのは、部下ひとり一人の価値観を理解し、それに合わせてメリットを提供することです。

ある部下は、自分で判断せず、何でも上司に指示を仰ぐ傾向がありました。そこで課長は、部下が自分で考えて行動したとき、結果が完璧でなくても「自分で判断したプロセス」を評価するようにしました。「今の判断、すごく筋が良かったよ」とすぐに肯定的なフィードバックを伝えたのです。
その結果、部下は「自分で考えて動くと評価される」と学習し、少しずつ行動が変わりました。次第に、指示を待つのではなく「今回はこう進めようと思いますが、どうでしょうか」と、自発的に提案する場面が増えていきました。

ツァイガルニック効果

ツァイガルニック効果とは、未完成のものに心が惹かれる心理学のことです。
「衝撃の結末は、CMのあとで！」という演出は、まさにツァイガルニック効果を狙ったものです。結論をあえて見せずに中断することで、視聴者の「続きが知りたい」という気持ちを刺激し、チャンネルを変えにくくしています。
成功した仕事よりも、途中でプロジェクトが終了した仕事をより強く覚えている人もいると思いますが、それがツァイガルニック効果です。
全ての仕事が円満にいけば、その部下はいずれ現状の仕事に満足し、満足にパフォーマンスを発揮できなくなるでしょう。

仕事のタスク
仕事でも、完了した作業より、やり残した仕事のほうが気になって落ち着かないことがあります。「あの資料、まだ途中だった」「あの返信をしていない」といった未完了のタスクは、頭の中に残りやすいものです。

注意点
うまく使えば、部下に次の行動を促すきっかけにもなりますが、未完了が多すぎるとストレスにもなるため注意が必要です。

あるマネージャーは、部下が毎日「キリの良いところまで」と残業し、翌朝になると次の作業に入るまで時間がかかっていることに気づきました。そこで、あえて一番作業が乗っているところで終えるように促しました。たとえば資料作成なら、次のスライドの見出しだけを書いて帰る形です。未完了の状態を少し残すことで、「あそこを完成させたい」という感覚が翌朝まで続きます。その結果、部下は出社後すぐに作業を再開できるようになり、午前中の生産性が上がりました。

フットインザドア

フットインザドアとは、最初は小さな頼み事をして警戒心が解けた後に大きな頼み事をすると、引き受けてもらえやすいという心理学です。
部下に仕事を任せる時は、いきなり難しいものを与えるのはやめましょう。最初は手をつけやすいものを与え、徐々にステップアップしていくことが重要です。
ステップアップの過程で、コミュニケーション上のストレスを与えるようなことは避け、建設的な対話を心がけます。

ビジネス・営業での活用
たとえば、最初に「資料だけでもお送りしてよろしいですか？」と小さなYESをもらいます。その後で、「先日お送りした資料の件で、30分だけお打ち合わせのお時間をいただけますか？」と本命の依頼につなげる流れです。最初から商談をお願いするよりも、相手の心理的な負担が軽くなります。

最初の依頼は小さくする
最初のお願いは、相手が断る理由を探さなくてもよいくらい小さくすることが大切です。「少しだけ確認してもらえますか」「1分だけ見てもらえますか」など、相手が受け入れやすい内容から始めます。

段階を追って大きくする
小さなYESをもらったら、次の依頼へ少しずつ進めます。ただし、一気にハードルを上げすぎると警戒されます。階段を一段ずつ登るように、相手の納得感を大切にしながら依頼を大きくしていくことがポイントです。

あるマネージャーは、人前で話すのが苦手な若手社員に全社プレゼンを任せたいと考えていましたが、いきなり依頼すれば断られる可能性が高いと考えました。そこで最初はチーム内ミーティングで1分だけ説明する機会をつくるようにしました。本人の抵抗感は少しずつ下がり、最終的に全社プレゼンも「ここまでやったなら挑戦します」と前向きに引き受け、無事にやり切ることができました。

ピグマリオン効果

ピグマリオン効果とは、周囲から期待されることで、本人の行動や成果がよい方向に変わりやすくなる心理効果のことです。単に「期待されたからやる気が出る」という精神論だけではありません。期待する側である上司や教師が、相手に対して前向きな関わりを増やすことで、結果的に本人の自信や行動が変わっていく点がポイントです。

なぜ成果が上がるのか
人は、相手に期待していると、無意識のうちにていねいでポジティブなフィードバックを増やしたり、ヒントを与えたり、挑戦する機会を用意したりします。また、失敗しても「君ならできる」と励まし、すぐに見放さずに見守るようになります。その積み重ねによって、期待された側は「自分はできるかもしれない」と感じやすくなり、自己効力感が高まります。

マネジメントでの活用
ピグマリオン効果は、管理職にとって非常に重要な考え方です。部下に対して「この人は成長できる」「力を発揮できる」と信じて接することで、部下のパフォーマンスを引き出せるようになります。期待をただ心の中で思うだけでなく、「この仕事はあなたに任せたい」「ここは伸びていると思う」と言葉にして伝えることも大切です。名前を添えた声かけなどと組み合わせると、信頼関係づくりにもつながります。

注意点
ただし、この期待を部下がプレッシャーと感じるようになると逆効果となってしまいます。
プレゼンを前にした部下に期待して細かい点まで指摘を繰り返した結果、その部下はプレゼン当日緊張と不安に包まれ、失敗したというケースもあります。
部下への期待が、プレッシャーや恐怖とならないよう、伝え方には細心の注意を払うべきでしょう。
部下が上司の期待を恐れるようになってしまうと、チーム全体の生産性が低下してしまうことがあるからです。

ある部長は、実力はあるのに「自分なんて」と一歩引いてしまうメンバーに、新規プロジェクトのリーダーを任せました。その際、「君の分析力と調整力は、この案件に不可欠だ。私は君ならやり遂げられると信じている」と伝え、細かく口出しせず最終判断も任せました。上司から強く期待されたことで、本人は「信じてもらっているなら応えたい」と感じ、自発的に学び、動くようになりました。結果としてプロジェクトは大きな成果を上げ、その社員はチームを引っ張る存在へと成長しました。

ゴーレム効果

ゴーレム効果とは、ピグマリオン効果と対照的な心理学です。他者から期待されなかったり、否定的に扱われたりすることで、実際にその人のパフォーマンスが下がってしまう心理現象です。

なぜゴーレム効果が起きるのか
ゴーレム効果は、上司や周囲の人が無意識にとる行動によって起こります。「期待しても無駄」と思うと、指導やアドバイスの回数が減ったり、相談されても冷たい反応になったりします。また、些細なミスを厳しく責める一方で、よい行動には目を向けなくなることもあります。さらに、難しい仕事や成長につながる役割を任せなくなると、本人は挑戦する機会を失います。こうした接し方が続くことで、自己肯定感やモチベーションが下がっていきます。

マネジメントにおける回避策
管理職は、まず「あの人は仕事ができない」「どうせ無理だ」といったラベルを貼らないことが大切です。一度決めつけてしまうと、相手の小さな成長や努力を見落としやすくなります。部下の行動を見るときは、できていない点だけでなく、改善した点や前より進んだ点にも目を向けましょう。
定期的に進捗を確認し、期待していることを伝えるのもおすすめです。
このとき、論理的に説明するだけでなく「期待している」という感情を伝えることにフォーカスすると、実際に部下のモチベーションもアップし、実際に行動に移すケースもあります。

得意なことに目を向ける
ゴーレム効果を防ぐには、本人の苦手な部分ばかりを見るのではなく、得意なことや力を発揮しやすい場面に注目することも重要です。役割の与え方やサポートの仕方を少し変えるだけで、パフォーマンスが改善することもあります。管理職の見方や接し方は、部下の自信や行動に大きく影響します。だからこそ、否定的な決めつけではなく、成長の余地を前提に関わる姿勢が求められます。

ある課長は、ある部下に対して「まだ未熟だから失敗するはず」と決めつけ、「君にはまだ早い」「出す前に全部見せなさい」と細かく監視し続けました。最初は主体的に動いていた部下も、何をしても直される状態が続いたことで、「自分で考えても無駄だ」と感じるようになります。その結果、次第に指示待ちになり、確認不足やケアレスミスも増えていきました。課長はそれを見て「やっぱりできない」とさらに期待を下げ、部下の成長機会を奪う悪循環に陥ってしまいました。

ウィンザー効果

ウィンザー効果とは、第三者からの情報を受け取ることで、その情報の信憑性や信頼性が高まる心理学です。
例えば、口コミサイトはそれを利用しています。第三者からの評価をあてにして飲食店を決める人は多いですが、これもウィンザー効果の一例です。

部下との信頼関係を築けていないうちは、自身の意見になかなか耳を傾けてくれないこともあるでしょう。しかし、このような部下は、トップの考え方を理解できておらず、自己満足な仕事をしてしまっているケースがあります。
その時、他の社員や社長の発言を引用して自身の主張を補強すれば、ウィンザー効果によって信用を得られるかもしれません。
会社としての方針、社長の発言を部署ごとに展開することは、正しい組織のあり方とも言えるのです。

ある営業部長は、部下を直接褒めるだけでなく、「他部署の部長が、今回の資料は分かりやすくて助かったと言っていたよ」「クライアントが、〇〇さんの対応は誠実で安心できると話していたよ」と、外部の声をそのまま伝えるようにしました。本人は、上司からのお世辞ではなく、客観的に評価されていると感じ、自信を持てるようになりました。その結果、「次も期待に応えたい」という気持ちが高まり、仕事への意欲が向上しました。

まとめ

以上、部下のマネジメントに役立つ心理学を10個紹介しました。中にはすぐに利用できるものもあるので、ぜひ実践してみてください。
なお、部下のマネジメントには、ストレスチェックの集団分析が参考になることがあります。
受検率、高ストレス者の割合、仕事の量的負担、上司や同僚の支援の点数が悪いのであれば、部下が言いたいことが言えない職場環境である可能性があります。
もちろん最低限の規律は必要ですが、言いたいことが言える職場の方が、個人と職場の生産性は高いはずです。したがって、集団ごとの集計・分析が何を意味しているのかを検証することは、部下のマネジメントという視点でも重要ではないかと思われます。
実際、部下のマネジメントがうまくいっている職場では、ストレスチェックの集団分析の点数も高くなる傾向があり、生産性の向上が期待できます。
部下のマネジメントの最終的な目的が、生産性の向上にもあることを考慮すれば、上手にストレスチェック制度を活用していきたいものです。

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