ダブルバインドとは？具体例から解説

ダブルバインドとは、矛盾した指示や期待を同時に突きつけられ、どちらを選んでも否定されてしまう状態を指します。
「言われた通りにやったのに怒られる」「どちらの指示に従っても否定される」といった違和感の正体が、ダブルバインドです。
ダブルバインドは、気づかないうちに判断力を奪い、ストレスや無力感を積み重ねるため、組織全体のリスクにもなり得ます。

監修医師：近澤徹
精神科医・日本医師会認定産業医
株式会社Medi Face代表取締役

ダブルバインドとは

ダブルバインドとは、矛盾する二つ以上のメッセージを同時に突きつけられ、どちらを選んでも否定されてしまう状態を指します。「二重拘束」とも呼ばれ、受け手は判断の軸を失い、強い混乱やストレスを抱えやすくなります。
たとえば「何でも聞いていい」と言われた直後に質問したら「それくらい自分で考えろ」と返されるような場面です。特に上司と部下など立場に差がある関係で起こりやすく、職場の疲弊や不信感を静かに広げていきます。

指示型ダブルバインド

指示型ダブルバインドとは、行動レベルで矛盾した命令が同時に出される状態です。「Aをやれ」と言われた通りに動くと「なぜBをやらない」と責められ、Bを優先すれば「Aはどうした」と否定されます。受け手は正解のない選択を強いられ、何をしても指示違反になってしまいます。
この状況が続くと、主体的に判断することを避け萎縮が生まれやすくなります。本人の段取りや能力の問題ではなく、指示の出し方そのものに原因があり、現場の生産性や信頼関係を静かに削っていく点が厄介です。

評価型ダブルバインド

評価型ダブルバインドとは、評価の基準が事前に示されず、後出しや気分次第で変わる状態を指します。同じ行動でも、ある時は評価され別の場面では否定されるため、受け手は「何が正解なのか」をつかめません。努力の方向性が定まらず、不安が積み重なることで、やがて仕事への手応えや納得感も薄れていってしまいます。評価する側に悪意がなくても、基準の曖昧さが人を追い込む構造になっている点が問題です。

コミュニケーション型ダブルバインド

コミュニケーション型ダブルバインドとは、「話せ」と「話すな」を同時に突きつけられる状態です。「正直に意見を言ってほしい」と促され、本音を口にすると場の空気が悪くなり評価が下がり、一方で黙っていれば「協調性がない」「主体性がない」と言われてしまいます。
発言しても沈黙してもリスクが残るため、受け手は言葉を選ぶこと自体に強い緊張を抱えます。次第に本音は引っ込み、無難な発言や沈黙が増えていきます。

精神論型ダブルバインド

精神論型ダブルバインドとは、行動ではなく「姿勢」や「心構え」を軸に、矛盾した要求を突きつけられる状態です。「主体性を持て」と言われた直後に、「勝手なことをするな」と抑え込まれるような場面が典型です。
努力や根性を強調される一方で、結果が出なければプロセスは評価されず、最終的には本人の資質や覚悟の問題にすり替えられます。何をどう改善すればよいのかが見えないため、行動を変える余地がなく、自己否定だけが積み重なっていきます。

モラハラに該当することも

ダブルバインドは、状況によってはモラハラに該当することもあります。矛盾した要求を繰り返し突きつけ、どんな選択をしても否定する状態を無自覚に行っている場合でも、結果として相手を追い込み、精神的な支配構造を生む点は見過ごせません。
「言われた通りにしても責められる」「説明を求めてもはぐらかされる」状況が常態化すれば、それは指導ではなく心理的な圧迫です。

ダブルバインドの事例

ダブルバインドは、特別な職場や一部の上司だけに起こるものではなく、多くの職場で日常的に見られます。
「任せる」と言いながら細かく口を出す、「挑戦しろ」と言いつつ失敗を許さない、といったやり取りを見かけたことはないでしょうか。こうした状況が続くと、現場では判断を避ける空気が生まれ、動かないことが最も安全な選択になってしまいます。

上司や会社の指示が矛盾していて動けない

上司や会社の指示が矛盾すると、現場が身動きできなります。
ある事例では「主体的に進めてほしい」と言われ、判断して動いたところ「なぜ事前に相談しなかった」と注意されました。一方で、次からは確認を重ねるようにすると、「いちいち聞かずに自分で考えろ」と言われるようになります。
また別の事例では、「残業は絶対にするな」と強く言われているのに、「この資料は明日朝までに必要だ」と期限だけが変わらないケースもあります。
どちらの指示を優先しても否定されるため、従業員は判断を先送りし、動くこと自体が怖くなっていきます。こうした状況が続くと、仕事への意欲や自信が削られ、「正解を探すより、目立たないことが最善」という空気が職場に広がります。

何をしても怒られる・評価されない

上司の指示通り慎重に進めると「スピード感がない」と言われ、改善しようと判断を早めれば「雑だ」「考えが浅い」と叱責されるといったケースも職場でよく見られるダブルバインドです。
前例を踏襲すれば「工夫が足りない」と評価されず、新しい提案をすれば「余計なことをするな」と否定されるといったケースも典型例です。
複数の矛盾したメッセージを同時に受け続けると、どちらを選んでも怒られる可能性があるため、次第に判断基準が分からなくなります。その結果、自分の考えを持つこと自体が怖くなり、常に相手の顔色をうかがうようになります。

正直に話した内容で怒られる

「話せ」と「言うな」が同時に突きつけられる構造は、人の発言を封じていく典型的なダブルバインドです。
たとえば上司から「率直な意見を聞かせてほしい」「本音で話してほしい」と言われ、現状の課題や改善点を伝えたところ、「否定的だ」「空気が読めない」と不機嫌になられて困ったというケースがあります。
あるいは面談で「困っていることはある？」と聞かれ、業務量の多さや進め方の難しさを正直に話すと、「文句が多い」「やる気がない」と評価を下げられることもあります。
このような職場では、言われた通り正直に話した結果がマイナスに働くと、「もう何も言わない方が安全だ」という学習が起きます。その後は本音を隠し、当たり障りのない発言だけが増えていきます。

「報告しろ」と言われるが、細かいと言われる

「報告しろ」と強く求められる一方で、「細かすぎる」「いちいち言わなくていい」と言われるのも、典型的なダブルバインドの一つです。
ある事例では、上司から「進捗は必ず共有して」と指示され、作業の区切りごとに状況を伝えると、「そんなことまで報告する必要ある？」と嫌な顔をされることがあります。それでは改善しようと、今度は要点だけをまとめて報告すると「もっと早く言ってほしかった」「なぜ途中で相談しなかった」と責められます。報告の量やタイミングに明確な基準が示されないため、部下は常に「これで怒られないだろうか」と様子見をしながら動くことになります。
結果として、判断は遅れ、報告は形式的になり、仕事の質も下がっていってしまいます。

「失敗を恐れるな」と言いつつ、失敗すると怒る

「失敗を恐れるな」「チャレンジしろ」と言われながら、いざ失敗すると強く叱責されるのも職場でよく見られるダブルバインドの典型です。
たとえば新しい施策を任された部下が、上司の言葉を信じて挑戦した結果、思うような成果が出なかったとします。すると「なぜ事前にもっと確認しなかった」「リスク管理が甘い」と責められ、評価も下がります。
この経験を一度すると、人は次から挑戦を避け、無難な選択しかしなくなります。しかしそれでも「最近お前は守りに入っている」「主体性がない」と言われてしまい、挑戦しても怒られ挑戦しなくても否定されるため、どの行動を選んでも安心できません。このような環境では、挑戦心や創意工夫は育たず、現場には萎縮と忖度だけが残ります。問題は個人の度胸や能力ではなく、「失敗を許す」と言いながら実際には許さない、その矛盾したメッセージにあります。

ダブルバインドの対処法

ダブルバインドへの対処では、まず状況を曖昧なまま受け取らないことが重要です。
有効なのが、こちらから二択を提示して相手に選ばせる方法です。「AとB、どちらを優先すべきですか」と明確に確認することで、責任の所在をはっきりさせられます。また、改善が見込めない関係性であれば、心理的・物理的な距離を取る判断も必要です。加えて、指示ややり取りは口頭だけで終わらせず、メールやメモで記録を残しておくことで、自分を守る材料になります。何より大切なのは、一人で抱え込まないことです。

二択を提示して選ばせる

ダブルバインドへの対処法として有効なのが、「二択を提示して選ばせる」方法です。矛盾した指示をそのまま受け取るのではなく、具体的な選択肢に分解して相手に判断を委ねます。たとえば「迅速に進めて」と「ていねいに確認して」という指示が同時に出た場合、「今回は【速さ優先】か【ていねいさ優先】のどちらで進めましょうか」と確認します。
ここで重要なのは、感情や空気といった非言語情報を排除し、メールやチャットで記録を残すことです。「A案とB案、どちらでしょうか」と文字にすることで、相手の指示の曖昧さが可視化されます。選択肢を突きつけられた側は、両方正しいと言い続けることが難しくなり、自ら矛盾に気づかざるを得ません。

関係性によっては距離を置く

ダブルバインドへの対処法として、すべてを正面から解決しようとしない選択も現実的です。
物理的には直接対面する機会を減らし、用件はメールやチャットなど記録が残る非対面の手段に限定します。
心理的にも一歩引いて、「また矛盾したことを言っているな」と客観的に捉える姿勢が重要です。相手の言葉をすべて真に受けず、感情を切り離して事実ベースで対応することで、心の消耗を抑えられます。また、二人きりで話さず、第三者に同席してもらうことで、発言の食い違いが表に出やすくなり、無自覚なダブルバインドを和らげる効果も期待できます。

記録を残す

ダブルバインドへの対処法の中でも、現実的かつ効果が高いのが「記録を残す」ことです。ダブルバインドは、矛盾した指示や評価が繰り返されることで、受け手が混乱し、「自分が悪いのではないか」と思い込まされやすい構造を持っています。だからこそ、やり取りを文書化し、事実を外に固定することが重要になります。
口頭で指示を受けた直後に、「先ほどの件はAという理解でよろしいでしょうか」とテキストで送るだけでも、認識のズレを防げます。過去の記録をもとに「以前はA、今回はBという指示でしたが、今回はどちらで進めましょうか」と冷静に問いかけることも可能になります。ハラスメントが疑われる場合には、録音が有効な証拠になることもあります。
記録を残す最大のメリットは、「言った・言わない」という不毛な争いを避けられる点にあります。さらに、記録があることで「自分の判断は間違っていなかった」と確認でき、精神的な消耗を防ぐ効果もあります。
記録は攻撃のためではなく、自分を守り、混乱から抜け出すための武器なのです。

1人で抱え込まず相談する

ダブルバインドへの対処法として見落とされがちですが、実はとても重要なのが「一人で抱え込まず、相談する」ことです。ダブルバインドの怖さは、矛盾した指示や評価を受け続けるうちに、「自分の理解力が足りないのでは」「自分がうまくやれていないだけでは」と、問題を内面化してしまう点にあります。こうなると冷静な判断が難しくなり、精神的な消耗が一気に進みます。
だからこそ、信頼できる同僚や上司、人事担当者など、第三者に状況を共有することが欠かせません。深刻な場合には、記録をもとに「これはダブルバインド、あるいはハラスメントに該当する可能性がある」と明確に伝えて相談することです。相談する行為は弱さではなく、自分を守るための正当な行動です。

職場におけるダブルバインドの対処法

職場におけるダブルバインドを減らすには、個人の我慢ではなく、組織側の設計が欠かせません。まず重要なのが、評価基準を曖昧にせず「何をもって良しとするのか」を明文化することです。基準が共有されていないと、評価が後出しになり、矛盾が生まれやすくなります。その補助線として、ストレスチェックを活用し、個人の問題としてではなく職場環境の歪みを可視化する視点も有効です。

評価基準を明文化する

職場におけるダブルバインドを減らすうえで、最も効果が高いのが「評価基準を明文化する」ことです。評価の軸が曖昧なままだと、「今回はスピード重視」「次はていねいさが足りない」と、その場の都合で判断が変わりやすくなります。
これは本人の能力以前に、評価の物差しが存在しない状態です。評価基準を言語化して共有すれば、何を優先すべきかが事前に分かり、矛盾した指示に振り回されにくくなります。
また、上司側にとっても「なぜこの評価なのか」を説明しやすくなり、感情的な叱責や後出し評価を防ぐ効果があります。「今回は納期厳守を最優先」「品質チェックは最低限ここまで」と事前に合意しておくだけでも、現場の混乱は大きく減ります。

失敗の扱いを決める

職場におけるダブルバインドを防ぐうえで重要なのが、「失敗の扱いをあらかじめ決めておく」ことです。「失敗を恐れるな」と言いながら、実際に失敗すると強く責められる環境では、挑戦しても黙っていても不正解になり、現場は萎縮します。失敗の定義や許容範囲、報告のルールを事前に共有しておけば、行動の基準が明確になり、矛盾した評価が起きにくくなります。
「初回の試行錯誤はOK」「再発防止策まで出せば評価は下げない」「個人攻撃はしない」といった合意があるだけで、心理的な負担は大きく減ります。企業側にとっても、失敗を責任追及で終わらせず改善につなげやすくなり、結果的に組織の学習スピードが上がります。

心理的安全性を担保する

職場におけるダブルバインドを減らすには、心理的安全性を担保することが欠かせません。
発言や行動のたびに否定や揚げ足取りが起こる環境では、「言っても怒られる」「黙っても評価されない」という二重拘束が常態化します。
たとえば、ある中小企業でのエピソードです。上司は日頃から「何でも意見を言っていい」「失敗を恐れるな」と口にしていましたが、実際の会議では、若手メンバーが業務改善案を出した途端に「それは現実的じゃない」「今は余計なことを考えるな」と一蹴されました。別のメンバーが黙っていると、「もっと主体性を持て」と注意されます。発言しても沈黙しても否定される状況が続き、次第に会議は報告だけの場になりました。これは典型的なダブルバインドです。
後に管理職研修で「否定しない」「意見と人格を切り離す」ルールを共有し、発言には必ず一度肯定的に反応する運用に変えたところ、少しずつ本音が出るようになりました。心理的安全性を担保することは、個人を甘やかすことではなく、矛盾したメッセージを生まないための前提条件だと言えます。

ストレスチェックを活用する

職場におけるダブルバインドへの対処として、ストレスチェックを活用することは有効です。ダブルバインドは本人も「自分の受け取り方が悪いのでは」と思い込みやすく、問題が表に出にくい傾向があります。ストレスチェックは、こうした言語化されにくい違和感を数値や傾向として可視化できる点が重要です。
たとえば、ある部署で「自由に意見を言え」と言われつつ、発言すると否定される状況が続いていました。個別には誰も声を上げませんでしたが、ストレスチェックの集団分析をきっかけに、人事がヒアリングを行い、矛盾した指示や評価の曖昧さが問題として共有されました。
ストレスチェックは犯人探しの道具ではありません。現場で起きているダブルバインドを「個人の弱さ」ではなく「職場の構造的課題」として捉え直すための材料です。上手に活用することで、誰かを追い詰める前に、組織側が軌道修正するきっかけになります。

ストレスチェッカーとは

「ストレスチェッカー」は、官公庁・上場企業・大学・医療機関などで利用されている国内最大級のストレスチェックツールです。
未受検者への自動リマインドや進捗確認、医師面接希望者の管理など、現場で必要な機能を標準搭載しているのはもちろん、2025年5月からは無料プランやWEB代行プランでも、体調不良や心理的負担による生産性低下「プレゼンティーイズム」の測定が可能です。
ストレスチェックは、これまで努力義務とされていた労働者数50人未満の事業場におけるストレスチェックの実施が義務化されることとなりました。
職場のダブルバインドは、本人が「自分の問題」と抱え込みやすく、表面化しにくい課題です。ストレスチェックを活用することで、役割の曖昧さや上司支援の不足といった構造的な問題を客観的に可視化できます。個人責任にせず、職場環境として改善点を見つけるために重要です。

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監修：精神科医・日本医師会認定産業医／近澤徹

【監修医師】
精神科医・日本医師会認定産業医
株式会社Medi Face代表取締役・近澤徹

オンライン診療システム「Mente Clinic」を自社で開発し、うつ病・メンタル不調の回復に貢献。法人向けのサービスでは産業医として健康経営に携わる。医師・経営者として、主に「Z世代」のメンタルケア・人的資本セミナーや企業講演の依頼も多数実施。

＞近澤徹 | Medi Face 医師起業家（Twitter）

まとめ

ストレスチェックは、従業員のストレス状態を把握し、メンタルヘルス不調を未然に防ぐことを目的とした制度です。現在は従業員50人以上の事業場で義務化されていますが、今後は50人未満の企業にも対象が拡大される予定です。

職場におけるダブルバインドは、本人が違和感を覚えていても言語化しにくく、見過ごされがちです。ストレスチェックを活用することで、「役割の不明確さ」「上司からの支援不足」などを数値として可視化でき、問題を個人の性格ではなく職場の構造として捉え直せます。方法としては、個人結果だけで終わらせず、集団分析を行い、人事や管理職が結果をもとにヒアリングや業務設計の見直しにつなげることが重要です。

ストレスチェッカーは、官公庁・上場企業・医療機関などで採用されている国内最大級のストレスチェックツールです。自動リマインド、面接指導者管理、進捗確認機能を標準搭載し、2025年5月からは無料プランでも「プレゼンティーイズム（生産性低下）」の測定に対応しております。
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