「無理ゲー」とは、若者のスラングで「最初から勝ち目のないゲーム」を意味する言葉です。努力や工夫でどうにかなるレベルを超え、「仕様そのものが詰んでいる」状態を指します。
理不尽な目標、足りない人員、あいまいな評価制度、そして「気合で何とかしろ」という環境に置かれた若手が「無理ゲー」とつぶやくのは、単なる弱音ではなく構造への冷静な判断である場合が多いのです。
経営側はそれを「甘え」や「根性不足」と片付けがちですが、努力でカバーできる領域と、設計そのものが破綻している領域は別物です。
監修医師：近澤 徹
精神科医・日本医師会認定産業医
株式会社Medi Face代表取締役
目次
無理ゲーとは何か
「無理ゲー」とは、「どう頑張っても勝ち筋が見えない状況」を指す言葉です。
ゲームに限らず、現実世界における「どう考えても解決策がない」「努力しても成果が出ない」「勝ち目のない」仕事や状況、人間関係などを指して使われます。
つまり、最初から条件設定が破綻していて、努力が報われるどころか、消耗を早める燃料にすらなりうるという意味を含んでいます。
若者言葉・ネットスラング
「無理ゲー」とは、若者言葉・ネットスラングとして広まった表現で、もともとは「難易度が極端に高く、ほぼクリア不可能なゲーム」を指す言葉です。そこから転じて、現実の仕事や人間関係においても「どう考えても対処しきれない状況」を皮肉る言い回しとして使われるようになりました。
スキルや経験があっても突破できない設計、努力しても報われる気配がない条件、そうした場面に直面したとき、人は「これ、無理ゲーじゃん」と呟きます。この一言には、単なる弱音ではなく「問題は自分ではなく、設定そのものにある」という冷静な違和感が込められている場合が多いのです。
個人の能力不足ではなく、条件設定の問題
「無理ゲー」は、構造そのものが“クリア不可能”に設計されていることに原因があり、「困難」よりもさらに程度が重く、「不可能」「絶望的」に近い意味で使われることが多いです。
たとえば管理職が「昇進」という名の罰ゲームになっている職場では、責任だけは増えるのに、裁量や報酬はほとんど変わらず、失敗すれば全責任を負わされる。これでは、誰がやっても無理ゲーです。
また、プレイングマネージャーのように「自分の成果も出せ、部下の数字も見ろ」という矛盾した条件を同時に課される状況も典型例でしょう。さらに、時間や人員が明らかに足りないのに、高い成果だけを求められるケースや、「明日までに1万語書いて」といった物理的に不可能なリソース配分も無理ゲーを生みます。
無理ゲーとは、個人の問題ではなく「設計ミス」のサインとも言えるのです。
職場で「無理ゲー」が生まれる背景
職場で「無理ゲー（達成不可能に見える業務や状況）」が生まれる背景には、個人の能力不足ではなく、構造的な問題、慢性的な人手不足、そして不適切なマネジメントが複合的に絡み合っています。
仕事量が実際の人員や時間に見合っていない、業務の優先順位やゴールが曖昧なまま進められている、裁量や権限が与えられず調整できない、といった状況が続くと、現場は慢性的な緊張状態に置かれます。さらに、失敗を許されない空気や上司の支援不足が重なると、限界を超えたところで「無理ゲー」という言葉として噴き出します。
業務量と時間が釣り合っていない
仕事そのものは正当でも、与えられる時間や人員が現実離れしていれば、その時点で勝ち目はありません。
たとえば「明日までにこの企画をまとめて」と言われ、実際には調査から資料作成まで丸一日以上かかる内容なのに、実働は残り数時間しかない。こうなると、質を落とすか睡眠を削るか、どちらかを選ばされる“詰み盤面”になります。
また「定時退社を推奨する」と言いながら、会議は夕方から、締め切りは翌朝というケースもよくあります。
これは明らかに、個人の能力ではなく設計の問題です。時間というリソースを無視した業務設計は、努力ではどうにもならない無理ゲーを量産します。経営やマネジメントの立場にある人ほど、「どれくらいで終わるか」ではなく「どれくらいの条件でなら終わるか」を基準に仕事を組み立てないと、組織は静かに消耗戦へと突入していきます。
権限がないのに責任だけ重い
職場で「無理ゲー」が生まれる背景として、かなり致命的なのが「権限がないのに責任だけ重い」構図です。
たとえば、売上目標は課されるのに、価格設定や人員配置、予算の決定権はすべて上位層に握られているケースです。数字が未達なら「現場の努力不足」と言われる一方で、肝心のハンドルは握らせてもらえない。これはゲームで言えば、操作不能なキャラにボス討伐を命じるようなものです。
別の例では、トラブル対応の最前線に立たされながら方針決定は常に「上に確認してから」と止められ、判断が遅れた責任だけを背負わされるケースもあります。これはゲームに例えるなら、敵（トラブル）は目の前にいるのに、必殺技や回復を使うには毎回ボスに確認しなければならず、確認待ちの間にHPは削られ、タイムオーバーになれば「なぜ倒せなかった」とプレイヤーだけが責められる状態です。
この状態が続くと、人は次第に「どうせ決められない」「何をしても責められる」という学習性無力感に陥り、主体性を失っていきます。問題は本人のやる気ではなく、設計そのものです。責任と権限はセットで初めて意味を持ちます。どちらかだけを押し付ける職場は、意図せず無理ゲーを量産していると言っていいでしょう。
評価基準が曖昧・理不尽
静かに人を追い込むのが「評価基準が曖昧・理不尽」な状態も、職場で「無理ゲー」を生み出します。
何をどこまでやれば評価されるのかが見えないまま働くのは、ゴールのないゲームを延々とプレイさせられるようなものです。
たとえば「今期は売上を伸ばせ」と言われながら、現場は人手不足で顧客対応に追われ、営業活動に割ける時間がほとんどないといったケースです。それでも数字だけで評価されるなら、努力の方向がそもそも噛み合っていません。
また、結果だけを見て「足りない」と言われ、プロセスや工夫が一切評価されない職場では、やる気は確実に削られていきます。
さらに厄介なのは、評価基準が明文化されず上司の主観やその日の機嫌で評価が揺れるケースです。「前回は良いと言われたのに、今回はダメ」といった状況が続くと、現場は“正解探し”に疲弊します。しかも、なぜその評価になったのか説明もなく、改善のヒントすら与えられません。
これは、ゲームで例えるなら、ルールが毎回変わる採点ゲームに参加させられているようなものです。前のステージでは満点だった行動が、次のステージでは減点対象になり、しかも採点基準は非公開では、プレイヤーは攻略法を学べずひたすら運と機嫌に賭けるしかありません。
こうした環境では、能力があっても報われず、無理ゲー感だけが積み重なります。評価とは本来、成長を後押しする仕組みのはずですが、曖昧で理不尽な評価は、組織そのものを消耗させる装置になってしまうのです。
相談しても状況が変わらない経験の蓄積
職場で人手不足で残業が続いていることを訴えても、「今は我慢して」「みんな同じだから」と流され続けるケース。最初は改善を期待して声を上げていた社員も、何度も空振りを経験するうちに、「言ってもムダ」という感覚を覚えていきます
これは、バグが放置された耐久系ゲームを延々とプレイさせられている状態です。明らかに難易度が異常なのに、運営に不具合を報告しても「仕様です」「そのうち直ります」と返されるだけ。最初は修正を信じて挑戦しますが、何度も改善されないと次第に報告する気力すら失われます。やがてプレイヤーは攻略ではなく“耐えるだけ”になり、静かにログアウトを選ぶようになります。
さらに相談が意味を持たなくなると、心理的安全性も下がります。
「上は現場を見ていない」「どうせ守ってくれない」という不信感が積み重なり、組織への期待そのものが失われていくのです。ミスやトラブルの兆しがあっても共有されず、限界に達してから突然の休職や退職が起きる、という展開も珍しくありません。
無理ゲーな職場は、ルールや業務量だけで生まれるのではなく、「声を上げても何も変わらない」という空気の積み重ねによって完成してしまうのです。
無理ゲー発言のリスク
「無理ゲー」という言葉が職場で飛び交い始めたとき、それは単なる愚痴ではなく、組織にとっての黄色信号です。最初は軽口のように聞こえても、その裏には「もう頑張らなくていい」「どうせ無理」という無気力や諦めが潜んでいます。やがてパフォーマンスの低下が常態化し、成果よりも“やっているフリ”が増えていきます。さらに、指示待ちや責任回避が目立ち始め、誰も主体的に動かなくなります。厄介なのは、その空気が周囲に伝染することです。経営やマネジメントにとって、「無理ゲー発言」は放置してはいけない、静かな崩壊のサインなのです。
無気力・諦めとして表出する
「無理ゲー」という言葉が口に出るようになると、そこから無気力や諦めが静かに定着していきます。どれだけ努力しても報われなかった経験が重なると、「何をしても無駄だ」という思い込みが強まり、成功のチャンスがあっても行動しなくなります。
次に現れるのがアパシー（無関心）です。達成不可能な目標にさらされ続けることで心が自分を守ろうとし、関心そのものを失っていきます。楽しい・悔しいといった感情の振れ幅が小さくなり、淡々と時間だけが過ぎる状態に陥ります。
さらに厄介なのが、セルフ・ハンディキャッピング（「能力がない」と思われるのを恐れ、あらかじめ「言い訳」となる不利な状況を自分で作り出す心理的防衛行動）による“捨てゲー化”です。「どうせ無理だから」と最初から言い訳を用意し、挑戦そのものを放棄してしまうというわけです。
こうした状態が続くと、結果として心身は慢性的に疲弊し、バーンアウトやうつ状態に近づいていきます。
パフォーマンス低下が常態化する
無理ゲー発言が職場に根づくと、パフォーマンス低下は一時的な不調ではなく「常態」になります。まず起きるのが、動機づけの喪失と無力感です。主体的に考えること自体が止まり、指示待ちや最低限の対応だけが増えていきます。トラブルがあっても「言っても無駄」と報告されず、仕事は静かに劣化していきます。
次に深刻なのが、心理的安全性の崩壊です。
無理ゲーが前提の職場では、失敗や違和感を口にすることがリスクになります。その結果、萎縮と沈黙が広がり、問題は水面下に沈み、気づいたときには手遅れ、という構図が生まれます。
最後に残るのが、成長の停止です。「無能だと思われたくない」という不安から挑戦や提案が消え、学習意欲も下がっていきます。表面上は回っているようで、組織の中身は静かに空洞化していきます。
指示待ち・責任回避が増える
無理ゲー発言が日常語になると、職場には「指示待ち」と「責任回避」がセットで増殖していきます。達成できる確率が極端に低い仕事ほど、人は自己防衛本能を働かせます。「言われた通りにやりました」という言い訳を残すため、指示以上のことをしなくなるのです。結果、「言われた部分が終われば自分の仕事は終了」という若手や部下が増え、必要な対応があっても、誰も一歩踏み出さなくなります。
さらに厄介なのが、責任の転嫁です。ミスが起きれば「自分は悪くない、指示した上司が悪い」という他責的な思考が強まり、学びも改善も生まれません。
そして最終的にしわ寄せを受けるのは上司です。部下が動かなくなれば、すべてを細かく指示しなければならず、現場は「マイクロマネジメント地獄」に突入します。無理ゲーな環境が、指示待ちと責任回避を量産し、組織全体のスピードと信頼を奪っていく。この構造に気づかないままでは、現場は確実に鈍っていきます。
諦めムードが周囲に広がる
厄介なのが「諦めムードが周囲に広がる」ことです。とくに影響が大きいのは、リーダーやベテランの口から出る無理ゲーという一言です。それは単なる愚痴ではなく、「もうこの勝負は捨てた」という宣言として受け取られやすく、現場の空気を一気に冷やします。
部下は「上が諦めているなら、頑張る意味はない」と感じ、挑戦よりも保身に意識が向きます。すると、声の大きい諦めが正解のように扱われ、前向きな意見ほど浮いていく構図が生まれます。これが信頼関係の崩壊の始まりです。
さらに深刻なのは、エース社員や意欲ある若手ほど、この空気に敏感だという点です。「ここでは前向きに働けない」と判断した人から静かに離れていき、残るのは波風を立てない人と諦めに慣れた人だけ。外見上は組織が回っていても、中身はスカスカの状態、いわば空洞化が進んでいきます。
無理ゲー発言は、一時の本音のつもりでも、チーム全体に「諦め」というウイルスを拡散させます。その積み重ねが、成果の出ない組織を作り上げてしまうのです。
無理ゲー発言が増えた時の対策
無理ゲー発言が増えてきたときに、まずやってはいけないのが「やる気の問題」で片づけることです。それは現場の悲鳴にフタをする行為に近いものです。
必要なのは、「なぜ無理に感じるのか」を感情ではなく言語にしてもらうことです。業務量が過剰なのか、裁量が足りないのか、期限が現実離れしているのか、支援体制が弱いのか。評価や叱責の前に、仕事の条件そのものを棚卸しする視点が欠かせません。そのうえで、ストレスチェックなどのツールを使い、主観だけでなくデータでも歪みを可視化し、根性論ではなく構造の見直しを行うべきです。
「やる気の問題」で片づけない
「無理ゲー」という言葉は感情ではなく、構造の異常を知らせるアラートです。まずはその中身を分解するために、「何が無理なのか」を数字で聞きます。時間なのか、人手なのか、スキルなのか。たとえば「どの工程が、何日足りない？」と具体化させることで、心理的な壁と物理的なボトルネックを切り分けられます。
次に必要なのが、「「無理ゲー」と言うのは正常な反応だと認め、「なぜそう感じるか教えて」と受け止めます。失敗しても責めず、なぜ無理だったかを学びに変えます。この心理的安全性がなければ、対策は始まりません。
そして、「頑張る」ではなく「仕組み」を変えます。業務の詰まりを見つけ、属人化をほどき、タスクを細かく分解していきます。最後にマネジメント側の姿勢も変える必要があります。「頑張れ」より先に「何を減らすか」を考え、時間と人を再配分し、教える負担はマニュアルやAIに逃がします。無理ゲーを潰すのは、根性ではなく設計です。
「なぜ無理か」を要素分解する
抽象的な「無理」を放置すると、思考も行動も止まりますから、まずは要素分解から始めます。時間や人員、予算といったリソースが足りないのか、スキルや知識が不足しているのか、あるいはプロセスや判断基準に欠陥があるのか。この3つに切り分けるだけで、「無理ゲー」は具体的な課題に変わります。
そのうえで、問いかけが効きます。「全体で見て、どの部分が一番詰まっている？」「あと何があればできる？」「いつ、どんな状態なら無理じゃなくなる？」と聞くことで、感情は条件へと翻訳されていきます。
実際の場面では、まず「不安」を認めることが重要です。「無理」は怠けではなく、「失敗したくない」「無能だと思われたくない」という防衛反応であることが多いからです。言葉に詰まる人には、図に書いて可視化し、全体を極限まで小さなステップに分解してみます。そして「もし制約がなかったら？」と問い、真のボトルネックを浮かび上がらせていきます。
評価より先に業務条件の棚卸し
無理ゲー発言が増えたとき、評価や叱責を先に出すのは悪手です。
やるべきは「業務条件の棚卸し」、つまり現実を可視化することです。
まずは業務の洗い出しから始めます。どんなタスクがあり、実際に何分かかっているのかを分単位で書き出すし、重要度や緊急度、難易度で分類し、「いつから」負荷が増えたのかも特定します。担当者の変更や方針転換など、無理ゲー化した起点を見つけるだけで、議論は一気に建設的になります。
次に行うのが、業務条件そのものの棚卸しです。「できません」ではなく、「物理的に不可能な根拠」を数値で示します。労働時間と作業時間を並べ、「ここが限界です」と可視化します。必要なスキルや情報が足りないなら、それもリスト化していきます。そして、「頑張ればできる」では済まされない、期限や成果物の曖昧さも言語化します。
このプロセスを踏むと、無理ゲーは感情論ではなく、設計ミスとして扱えるようになります。評価の前に条件を疑う。この順番を間違えないことが、無理ゲーを「改善可能な仕事」に変える第一歩です。
ストレスチェックの活用
「無理ゲー」の裏には、業務量の過多、上司の支援不足、心理的安全性の欠如、役割の曖昧さといった構造的ストレスが潜んでいます。これを“空気”ではなく“データ”で捉えるのが、ストレスチェックの本領です。
組織としては、部署別の集団分析で「仕事の質・量」のストレスが高い、「上司や同僚の支援」が低い部署を特定し、無理ゲー発言のホットスポットを可視化します。そのうえで産業医や保健スタッフがヒアリングし、「何が無理なのか」を具体化していきます。業務分担の見直しや、現実離れしたKPIの再設計、上司支援を強化する研修につなげます。
感覚ではなく事実で向き合うことで、改善は現実味を帯びます。
ストレスチェッカーとは
「ストレスチェッカー」は、官公庁・上場企業・大学・医療機関などで利用されている国内最大級のストレスチェックツールです。
未受検者への自動リマインドや進捗確認、医師面接希望者の管理など、現場で必要な機能を標準搭載しているのはもちろん、2025年5月からは無料プランやWEB代行プランでも、体調不良や心理的負担による生産性低下「プレゼンティーイズム」の測定が可能です。
ストレスチェックは、これまで努力義務とされていた労働者数50人未満の事業場におけるストレスチェックの実施が義務化されることとなりました。
ストレスチェックは、自分の心身の状態を客観的に把握するための制度です。数値として現れる結果は、「無理ゲーな状態」に気づくヒントになり、必要に応じて休息や相談を取り入れることで、重い不調や長期休職を防ぐことができます。
監修：精神科医・日本医師会認定産業医／近澤 徹
【監修医師】
精神科医・日本医師会認定産業医
株式会社Medi Face代表取締役・近澤 徹
オンライン診療システム「Mente Clinic」を自社で開発し、うつ病・メンタル不調の回復に貢献。法人向けのサービスでは産業医として健康経営に携わる。医師・経営者として、主に「Z世代」のメンタルケア・人的資本セミナーや企業講演の依頼も多数実施。
まとめ
ストレスチェックは、従業員のストレス状態を把握し、メンタルヘルス不調を未然に防ぐことを目的とした制度です。現在は従業員50人以上の事業場で義務化されていますが、今後は50人未満の企業にも対象が拡大される予定です。
無理ゲー発言が増えたときは、感覚や根性論ではなくストレスチェックを活用すべきです。業務量の過多や上司の支援不足、心理的安全性の欠如といった要因を、部署別の集団分析で可視化できます。数値で「どこが無理なのか」を把握することで、現場の声を客観的に捉え、業務設計やマネジメント改善につなげることが可能になります。
ストレスチェッカーは、官公庁・上場企業・医療機関などで採用されている国内最大級のストレスチェックツールです。自動リマインド、面接指導者管理、進捗確認機能を標準搭載し、2025年5月からは無料プランでも「プレゼンティーイズム（生産性低下）」の測定に対応しております。
導入方法や実施方法など、お気軽にお問合せください。
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